近年来，中国咖啡市场内卷严重，品牌在各个维度展开激烈竞争，不止于价格。为了应对这一局面，Tims天好中国选择了另一条路径，采用咖啡加暖食的方式，把咖啡和贝果、能量碗组合售卖，实行全天覆盖。然而这种商业模式，却并没有为Tims带来预期的收益效果。据Tims财报显示，2025年第四季度Tims自营门店客单价同比暴跌8.4%，门店自营贡献利润率骤降至3.7%，虽然暖食业务的占比提高了，但利润不降反增。
暖食占比提高，利润却没跟上
首先是营收和利润方面。2025年全年，Tims天好中国总营收13.16亿元，同比下降了5.39%，全年净亏损4.36亿元，比2024年还扩大了6.56%。第四季度当季净亏损更是高达2.27亿元，同比扩大了71.6%，Tims上市三年多，仍然未摆脱亏损。
图源：Tims门店
其次是Tims的客单价也在下跌。第四季度同店销售额降了1.4%，客单价直接跌了8.4%，虽然同店销量涨了7%，也无济于事。Tims的数据其实是咖啡市场行业的缩影，因为过去两年咖啡价格内卷，竞争激烈，各大连锁品牌的客单价都出现大幅下跌。Tims只能被迫加入这场竞争，用低价套餐和满减活动来留住客流，后果就是客流虽然保住了，但利润却越来越少。
还有一点是，虽然Tims门店的暖食收入占比持续增高，但毛利率却越来越低。2025年第二季度，Tims食品业务占系统销售额35.2%，CEO也在采访里提过，现在含暖食的订单占比已经过半，平均客单价大概在30元左右。表面上看，暖食提高了整体客单价，但利润却没有因此提高，因为暖食的食材成本、制作工序等比咖啡复杂，而且轻食的毛利率本身比咖啡要低，所以会影响整体盈利水平。
看似简单的组合，为什么跑不通
Tims的困境并不是单个原因造成的，而是咖啡+暖食这个模式在运营上出现一些问题。
1、暖食运营成本比咖啡高
暖食大幅推高了运营成本。为了推动咖啡+暖食模式，品牌在2025年投入超过6000万元做门店现制化改造，把七成以上的门店升级成了MTO店。而后厨的加入，意味着对管理和运营有更高的要求，因为后厨面积更大、动线更复杂，而且因为涉及食材效期管理和损耗，所以不像管理咖啡豆那样简单。
（图源：网络）
拿Tims2025年卖了5800多万个的贝果举例来说，现制贝果要先水煮再烤，这个流程大大拉长出餐时间，而且很明显要高于一杯咖啡的产出时间，所以门店的产能有限。虽然公司在努力控制成本，也取得了一些成效，第四季度食品及包装成本同比下降了13.8%，人工成本降了7.9%，但这种固定成本压力不可能说降就能降下来。
2、品类定位卡在正餐和快餐之间
除了运营成本之外，还有暖食的定位问题，消费者愿不愿意买账？其实，西式暖食在中国市场的定位十分尴尬。Tims推出的贝果堡、能量碗，既不是快餐也算不上正餐，而且价格不算便宜。一杯咖啡加一份贝果的价格大约在25-35元，而比它价格更低的还有罗森的便当套餐在15-20元，肯德基、麦当劳的早餐也在15元左右。
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对于大多数消费者来说，Tims的价格不便宜，而且又不是正餐，没有不可替代性，所以门店复购率普遍不高。而且当下市场消费趋势偏理性，消费者追求的是高性价比，所以夹在中间的Tims难以生存。
3、快咖啡遇上慢出餐
前两个问题属于外部环境问题，接下来这个矛盾则是门店内部的难题。咖啡和暖食的节奏有着根本不同。纯咖啡店的节奏较快，大概分为点单、支付、取餐这三个步骤，整个流程只需要几十秒的时间。而一旦咖啡加上暖食，这种节奏就会被打乱，因为现制贝果要等三五分钟，能量碗时间更长。
就会出现咖啡早已做好，暖食还未出餐的情况，如果是高峰期会出现前场排队催促暖食，后厨压力巨大的状况。这种混乱的节奏会影响门店效率，阻碍全时段运营的目标。
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4、咖啡降价，轻食抢位
当然，内部的运营压力离不开外部大环境的挤压，Tims当前面临着两头的竞争压力。首先在咖啡层面，瑞幸依靠3万多家门店规模和9.9元的定价，牢牢把握住了成本优势，2025年瑞幸全年营收将近500亿，营业利润超过10%。星巴克中国虽然降了5%客单价，但门店经营利润率仍然稳定在两位数。
其次，在轻食方面，前面有肯德基、麦当劳依靠自身的供应链在出餐效率方面遥遥领先，后面有奈雪、喜茶这些新茶饮也在尝试做轻食方向，Tims夹在中间岌岌可危。在这种环境下，Tims的暖食模式反而拉高了整体成本，而暖食带来的收益却覆盖不了暖食模式付出的成本。
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这条差异化路径，应该怎么走
Tims对暖食模式的尝试和探索，给咖啡行业提供了一个可供观察的样本，我们能从中得到一些启示。
1、品类叠加不等于能力叠加
首先，咖啡+暖食的模式并不是简单的品类叠加，餐饮化门槛较高，不只是把这两个品类放在一起就行。虽然一开始Tims凭借“暖食咖啡馆”的标签打开了中国市场，但能长久经营才更加重要。餐饮和咖啡赛道的管理模式完全不同，Tims要在产出咖啡的同时管理生鲜食材，就要重新规划后厨分工，还要培训员工，这对公司管理层的管理能力要求很高。为了适配这个模式，2025年Tims完成了超74%门店的现制化改造，关闭了113家低效门店，这个转型成本太高。
2、供应链能力决定暖食能走多远
因为餐饮化的门槛高，所以供应链能力在这一过程中就尤为重要。如果咖啡品牌想要做暖食，最应该注意的问题就是供应链能力，因为暖食涉及冷链物流、生鲜仓储、效期管理等问题，这些供应链能力并非一朝一夕就能建立起来的，如果供应链能力不足，会导致成本居高不下，同时利润持续走低。
3、聚焦核心单品，降低压力
对于正在做暖食的Tims而言，就是要专注贝果本身，减少对其他品类的投入。Tims应该聚焦贝果，5800多万个销量的贝果说明了市场的喜好。而想要提高贝果销量，关键是如何保证贝果的制作效率，Tims可以大力发展中央厨房，在中央厨房完成基础加工，利用自身的供应链优势快速配送到各个门店，门店只负责烤制和组装，这样既保证了现制，又提高出餐效率。Tims2025年第四季度食品机包装成本下降13.8%，说明这种模式确实有效果。
4、小店模式才是出路
不光要在菜单上做减法，在门店模型上也要做减法。Tims的数据表明，Tims Go这种小店模型更适合做暖食，Tims Go2025年加盟门店达到485家，加盟和零售业务贡献的利润同比增长超过55%，其CFO也透露过，2024年和2025年新开的门店利润率大概在15%，远高于自营门店的整体水平。这个数据其实已经给出方向，就是更轻量的门店模型，才是未来的发展方向。
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结语
Tims天好中国现在的困境，是用餐饮的逻辑来做咖啡生意导致利润持续走低，因为餐饮和咖啡的商业模式并不相同。现在的咖啡市场，价格战仍在继续，竞争仍然很激烈，要想在这场竞争中活下来，只做差异化是行不通的，还要在保持差异化的同时保证利润的增长和效率的提高，只有这样，Tims才能迎来真正的转型。
3.4亿补税，对于绝味来说，是重速度、轻合规的发展模式所付出的必然代价，是一次倒逼自身合规化、精细化转型的深刻阵痛；而对于整个卤味行业而言，它是野蛮生长时代的结束标志，也是全行业开始合规自救、重塑发展逻辑的重要分水岭。
