二十年前，几乎每个小学门口都有一个小文具店，货架上摆着晨光、真彩、爱好等品牌的笔、本子等文具，是学生们课间最喜欢待的地方。而如今，这些熟悉的门店正一批批地消失： 或者关店转行，或者改头换面卖盲盒、零食等，文具已经不是他们的主营业务了。
面对整个行业的衰退，晨光等大企业选择转向商场，孵化出九木杂物社等新业务来寻求突破。但是从财务报告上看，并没有取得理想的效果：2025年上半年，九木杂物社收入为7.56亿元，净亏损2300万元。明明是从街边搬到消费能力更强的商场，门店也从简陋变得精致了，但是为什么文具店还是不行呢？
（图源：网络）
困境来源：传统的文具店为什么“撑不下去”？
1、各方面的衰退
传统的文具店就是“校园周边”的场景，学生自然成为高频客户，放学后的各项需求撑起了门店的基本盘。但是近几年来，这个基础正在迅速崩塌——文具店数量出现断崖式地减少，而且留存下来的门店也主动减少了文具业务，转向了利润更高的非文具品类。
与此同时，无纸化教学的推广也影响了学生们的书写习惯。“双减”政策施行之后，作业量变小了，再加上平板教学、电子作业的普及，使得新一代学生使用传统书写工具的次数明显减少。
2、被迫选择
当文具本身不能负担起租金、人力等费用的时候，校园店就只能走“杂货化”的自救之路了。原本只卖笔、本子的专业文具店，后来变成了卖盲盒、动漫周边、零食、烤肠等商品的“综合杂货铺”，这本质上也是因为单一文具品类盈利能力不够而被迫进行的转型。
这样的转变看似可以短期内续命，但是却稀释了门店的核心价值，“卖文具”的专业属性被弱化了，门店变成了流量变现的工具，原本积累起来的文具专业口碑也慢慢消失了。学生一进店首先看到的是盲盒而不是钢笔，看到的是烤肠而不是笔记本，文具店的身份认知变得十分模糊，最终导致传统文具业务的衰退——因为消费者不再把文具店当成文具店来对待，原本就脆弱的文具需求会进一步向其他渠道转移。
亏损现状分析：商场模式的缺陷
1、高成本挤压利润空间
商场店的运营成本要比街边店高很多。一是城市商场租金和人力成本比街边小店高很多，二是商场通常要通过精装修、统一营销等方式来吸引顾客，这些费用都会压缩文具店的利润空间。
九木的盈利数据直接说明了高成本带来的压力：2025年上半年九木杂物社营收7.56亿，但净亏损了0.23亿，典型的增收不增利。即使商场人流量更大、客单价更高，也无法弥补这么高的运营成本。因为校园文具店最大的优势，就是以低成本匹配低客单价的学生需求，而商场店则需要通过高溢价、高复购来支撑，但是文具本身并不是高毛利、高复购的商品，由此导致了商场店的盈利困境。
2、各方面的不足：
商场文具店还存在另外一个问题，就是竞争对手发生了变化。在学校附近，文具店的对手仅仅是其他的文具店；而在商场里，九木杂物社的对手则是名创优品、泡泡玛特等新零售品牌。
对于名创优品来说，它可以利用全球直采以及自有工厂来控制成本和利润，但是九木杂物社没有建立起大规模的自有供应链，仅依靠第三方供货，成本以及时效都不占优势。而相比泡泡玛特，九木杂物社在盲盒、IP周边方面也存在较大的劣势。它主要是作为渠道商去销售其他IP的产品，利润空间被品牌方压缩；而泡泡玛特从IP孵化、产品设计到零售终端形成全产业链，毛利率比九木高得多。
（图源：网络）
3、场景定位不清晰：
最后的问题就是，九木杂物社到底卖的是什么东西？进入门店后，你会发现在这里可以买到文具、盲盒、生活用品、饰品、玩具等。品类繁多却不专一，就像一个“精品版的名创优品”，但是又没有名创优品的价格优势，也没有泡泡玛特的IP壁垒。晨光原有的“文具专业”标签被去掉了，但是没有形成新的差异化认知。
文具行业的现状
1、短期流量无法成为持久的引擎：
为了吸引客流，IP联名成为行业的风口，品牌们想用“谷子经济”来吸引年轻人。这样虽然能在短期内聚集人流，但是这种模式能否长期维持，还尚不确定。IP联名除了要支付高昂的授权费用之外，自身并没有核心竞争力，一旦IP热度消退，人流就会迅速减少；而联名款的溢价空间很小，本质上只是用短期的人气来掩盖深层次的问题，并不能解决需求减少和盈利薄弱的真正矛盾。
2、行业“中年危机”共性的表现：
晨光、得力等国产文具品牌产生于渠道红利的时代，只要在学校附近开设店铺，就可以依靠刚性的需求获得稳定的利润。但是随着渠道红利消失、需求萎缩，整个行业都陷入了“中年危机”，传统的业务增长已经触顶，新的业务又面临着高成本、强竞争的局面，转型之路困难重重。
过去的几十年里，国产文具品牌更多的是在渠道扩张和价格竞争上做文章，而对技术研发、产品设计方面的投入较少，因此造成的产品同质化现象严重，产品的附加值也较低。当渠道不再是优势的时候，没有核心竞争力的品牌就会陷入“要么关店，要么转型杂货”的被动局面。
行业破局：回归产品
1、日本文具行业的应对启示：
20世纪90年代之后日本文具市场开始萎缩，和中国目前的情况非常相似。但是日本企业并没有盲目地迁移渠道或者转型为杂货，而是通过两条途径来打破僵局： 第一是技术革新，三菱、百乐等品牌专注于高端书写用品的研发，推出了更加顺滑且耐用的笔尖技术，依靠专业的价值来获取更高的利润；第二是IP运营以及情感价值的挖掘，斑马、国誉等品牌通过联名设计、文创开发等方式使文具成为承载情感与个性的载体，从而提高产品的附加值，最终实现了从“低价走量”到“高溢价”的转变。
（图源：网络）
2、如何重回文具店时代：
首先就是要回到产品本身，文具店主要应该以“文具”为主，而不是各种杂货。只有突出文具的专业价值，在书写体验、耐用性、环保材料等方面有所突破，才能形成高溢价的核心产品，打破低价竞争的格局；
其次，要构建核心竞争力。一方面避开与名创优品、泡泡玛特等在低门槛杂货赛道正面竞争，聚焦高端书写、文创设计等细分赛道，建立品牌壁垒；另一方面可以借鉴新零售品牌的供应链经验，通过规模化直采、自有品牌开发、精简渠道等方式降低成本，在同等售价下提升毛利率，实现“产品有特色、成本有优势”的良性循环。
最后，针对学校周边小型文具店，要走小而精、本地化的路线。不必追求大规模销售，而是聚焦学生刚需，主打性价比与实用性，同时结合校园场景做针对性选品；强化即时服务、熟人信任与高频复购，通过搭配考试用品、定制化小周边等形成黏性，走出适合社区与校园的生存路径。
结语
晨光“逃往商场”的本质，就是用场景迁移来代替产品的核心创新。从校边店到商场店，场景变了、装修升级了，但是卖的东西并没有发生根本的变化——依旧是低技术含量、低品牌溢价的文具和杂货。但是中国文具业的未来，并不在于“搬到哪里”，而在于“卖什么”。只有从产品自身做起，依靠技术钻研与品牌推广来增加产品的附加价值，并且提高供应链效率，才能在传统市场的衰退以及新兴市场的竞争中找到出路。
