4年前，Gap在中国频频清仓闭店，让外界纷纷唏嘘，感叹国际品牌在华市场的殊途同归。毕竟，曾风靡一时的品牌Forever 21、GUESS等，都或早或晚迎来了关闭中国所有店铺的撤退消息。而Gap却在经历了多年的挣扎和调整后，竟然奇迹般地在2025年第四季度实现了首次单季度收支平衡，并展现出了大展拳脚的架势，“起死回生”一词再合适不过了。
从关店清仓到季度盈利的“翻身仗”
Gap的前高管曾坦言，品牌一直在等待中国中产阶级的成熟，认为最佳进入中国市场的时机在2010年后，因此相比于Zara、H&M、优衣库等竞争对手，本就失去了先手优势。Gap较为笨重的传统模式在全球疫情这个导火索的点燃下缺陷全面暴露，Gap在中国市场的门店大面积停业，销售额大幅下滑，财务数据也迎来了触底。
（图源：小红书）
2020年和2021年，Gap在华业务运营主体盖璞上海分别录得税后净亏损4.56亿元和2.56亿元，两年合计亏损超7亿元。截至2022年11月，盖璞上海的192家分支机构中已有77家注销，Gap在十余个城市大范围关闭门店并展开清仓活动。在此危机之下，宝尊电商宣布以4000万美元收购Gap大中华区业务，选择接下了这个“烫手山芋”，并于2023年2月完成了交割。
经过三年改造，Gap逐渐勾勒出了一条从谷底缓慢爬升的增长曲线。Gap中国在2025年第四季度首次实现单季度盈亏平衡，以Gap为主的品牌管理业务第四季度经调整经营利润为180万元。全年净收入99亿元，同比增长6%，非公认会计准则下归母净利润实现扭亏为盈，经营现金流增长超三倍至4.2亿元。门店网络也实现了同步扩张，2025年全年新开29家门店，计划2026年再新增50家门店。
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外资品牌的命门何在？
1、相似的困境
同属美资品牌的GUESS和Gap一样都曾面临水土不服的问题。定位为美式牛仔与生活方式，主打性感、复古的美式风格的GUESS的主力产品位于600元价格带，向上无法提供奢侈品牌或高端运动品牌的身份认同，向下则被UR、国产快反品牌及直播白牌占据。更关键的是，这种“美式性感”的审美叙事，与当前中国消费市场偏好的松弛感、功能性与高级基础款存在明显张力。它既没有Zara式快反能力、优衣库式功能创新，也缺乏设计师联名带来的社交传播力。
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Gap的困境同样十分深刻，存在全是大logo、格子衫，设计过时的问题，过度打折导致品牌溢价损失，全球决策链条冗长等问题。宝尊管理层接手时坦承，Gap中国使用了40多套互不连通的系统，产品上市需经历多轮跨国审核。这种全球总部远程遥控的模式，在竞争激烈和快节奏的中国市场几乎注定失灵。
2、命运的殊途
2026年2月，不少消费者收到GUESS的官方短信，因经营模式与渠道战略调整，全国所有线上、线下店铺将在3月底前正式关闭，全场2折起清仓。GUESS的撤退并非毫无征兆。2026年1月，美国品牌管理公司ABG完成了对GUESS的私有化收购，以约11亿美元估值持有其51%的知识产权控股权。ABG的商业模式十分简单直接，就是收购有知名度但运营乏力的品牌，剥离重资产，然后通过全球授权赚取品牌授权费。
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相反，Gap走的是另一条路。宝尊没有选择授权模式，而是直接买下全部资产，自己下场运营。这意味着Gap中国的产品、定价、渠道、营销，全部由中国团队说了算。宝尊创始人仇文彬有一个很形象的比喻，Gap全球的品牌资产是“咖啡”，中国消费者的真实需求是“茶”，两者混合是一杯很好的“鸳鸯”，但配方的决定权必须在中国团队手里。
3、运营权的掌握
GUESS与Gap的命运分野，归根结底是运营权的归属问题。GUESS选择的是“IP授权”模式。这种模式对ABG来说风险低、回报快，但对品牌在中国市场的长期健康而言，存在着结构性缺陷。授权方往往缺乏深耕单品牌的动力，本地合作伙伴可能短期逐利，品牌资产在多次转手中被稀释。Forever21在中国市场的“三进三出”就是一个前车之鉴。
而宝尊投入真金白银买下门店、库存、系统和团队，选择了全链运营模式，这意味着它必须对结果负责。这种模式的前期投入大、回报周期长，但它保留了品牌在中国市场长期扎根的可能性。从目前的财务数据看，方向是对的。两种选择没有绝对的对错，但结果已经写在财报里。
Gap中国是如何起死回生的？
1、产品定位的更新
Gap过去的产品由美国总部统一设计，版型、面料、款式全部沿用欧美标准。宝尊接手后，组建了Gap进入中国以来的第一支本土设计团队。目前，约70%的产品设计由中国团队完成。
本土团队做得最重要的一件事，不是推翻Gap的经典元素，而是在保留卫衣、牛仔、T恤等核心品类的基础上，针对中国消费者的具体需求做加法。比如将经典连帽外套融入UPF50+防晒功能应对中国夏季高温多湿的气候。这些针对大中华区市场设计的限定单品，在过去Gap全球体系里几乎不可能出现。
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2、供应链的本土支撑
过去Gap依赖全球统一订货会，美国总部定什么款、用什么面料、生产多少件，中国门店只能被动接受。结果往往是畅销款断货后无法补单，滞销款堆满仓库，最后只能打折清仓。而借助于中国本地制造商的深度合作，现在的供应链的本土化比例快速提升至70%以上，新品从研发到上市的最短周期压缩至6周，追单需求2周内即可到仓。
这个速度过去相比已是质的飞跃，宝尊电商2024年第一季度财报显示，其品牌管理业务的存货周转天数同比减少20天。在服装行业，库存周转每改善一天，都意味着资金压力和折扣依赖的实质性降低。
3、精准拓店的策略
不同于过去贪大求全的门店策略，门店开始从大变小。新店不再盲目追求核心商圈的C位，而是以300至500平方米的中型店铺为主，聚焦一、二线城市的家庭型中端商场。并且“直营+联营”的混合模式开始被采纳实施。所谓直营店，就是聚焦一线及新一线城市，负责标杆门店的体验升级。而联营店则依托各地合作伙伴的资源，在其他城市快速拓展。截至2025年底，联营店在门店网络中占比在40%以内。
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4、新叙事下的营销创新
2025年9月，Gap官宣演员成毅为中国品牌代言人，品牌在社交媒体上的声量被瞬间提高。围绕代言人，Gap在关键零售节点推出季节限定产品与风格型录，有效拉升了品牌的市场曝光度。与“上新了故宫”联名、联动草莓音乐节，这些做法明显是试图将品牌植入中国年轻人的生活方式。值得一提的是，Gap中国目前仍未完全摆脱折扣依赖。门店仍有“单件5折起”的促销活动，说明“去折扣化”的目标落地尚需时间，但至少方向已经明确。
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结语
事实上，Gap中国尚未实现完全康复。2025年宝尊电商归母净利润仍亏损2.42亿元，品牌管理业务第四季度的180万元盈利也只是一个微小的起点。品牌定位在“美式经典”与“本土潮流”之间仍存在张力。
仇文彬在2025年财报会上坦言，首次实现季度收支平衡“意味着我们的新模式终于奏效了”，并补充道，“在未来三年里，我们准备加速业务发展并扩大规模”。GUESS按下了暂停键，而Gap正在重新起跑。对于所有在中国市场徘徊的外资品牌来说，这个故事至少说明了一件事：中国市场的门没有关上，但钥匙必须交到对的人手里。
