在之前20多年的时间里，星巴克在中国一直采用全直营的方式，一度成为高端咖啡的代表，门店数量也达到了8000家左右。但2026年4月星巴克正式宣布了重大的战略调整，把中国零售业务的60%股权转让给了博裕投资，从全直营转变为特许经营。星巴克只持有40%的股权，把日常经营的控制权让给当地的资本。这场“放权换增长”的改革，不但是星巴克对商业模式的重塑，也是跨国品牌在中国市场冲破增长瓶颈的重要选择。
从直营霸主到特许经营，星巴克在中国的模式巨变
1、交易落定
2026年4月2日，星巴克同博裕投资的合资交易完成交割。按照协议，博裕投资拥有星巴克中国零售业务的60%股权，是星巴克中国的控股股东；星巴克全球保留40%的股权，并且继续持有星巴克的品牌和全部知识产权。星巴克中国现有的8011家直营店全部纳入合资公司体系，开始从直营向特许经营转变。合资公司总部设在上海，全面接管中国内地所有门店的经营、发展和管理工作。
（图源：小红书）
2、模式质变
交易结束后，星巴克在中国的商业模式发生了根本性的改变。过去星巴克是全资控股方，对所有的门店进行投资、建设、经营和管理，属于重资产直营模式；现在星巴克转变为品牌授权方+少数股东，不再直接参与日常经营，而是通过收取品牌授权费、供应链服务费、40%股权分红等方式获取收益。中国市场业务不再纳入星巴克全球合并报表，而是采用利润分成模式。
3、目标明确
双方对合资公司未来目标做了明确的表述，即在未来几年内把中国门店数量由8000多家增加到20000家以上，新增门店数量超过1.2万家，年均净增800到1000家。门店布局会从一、二线城市全面下沉到三、四线及以下城市，业态也由原来的大型综合店发展成为快取店、社区店、景区店等多种形式，全方位满足消费者的购物需求。星巴克希望通过特许经营模式重新获得市场增长，重新塑造中国咖啡市场的竞争格局。
内忧外患下，非放权不可的增长困境
1、竞争红海
中国咖啡市场已经进入了白热化的竞争阶段，星巴克的原有优势正在被不断侵蚀。截至2025年三季度，瑞幸门店数达到29214家，是星巴克的3倍多；库迪门店也超过了1.8万家，并且保持着高速扩张的状态。两个品牌以“万店密度”的方式实现了高频次接触，不断压缩着星巴克的市场占有率。
本土品牌一直坚持9.9元、8.8元的低价策略，而星巴克核心产品的均价远超30元，去年进行的大规模调价平均降幅也仅5元，未得到市场较好反馈，无法与大众市场抗衡。另外本土品牌主打“快取+外卖”的轻量化模式，门店小、坪效高、扩张快，而星巴克坚持“第三空间”大店模式，单店投资高、回本慢，在效率竞争中处于明显劣势，在多重夹击之下，星巴克中国市场份额持续下滑，高端定位被不断稀释，增长陷入瓶颈。
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2、下沉瓶颈
星巴克的门店主要集中在一、二线城市。经过二十多年的发展，这些区域的市场渗透率已接近饱和，新增门店的盈利空间越来越小。三、四线及以下城市咖啡消费增速超两位数，成为行业增量的主要来源，但是星巴克的直营模式很难渗透进去。
在直营模式下，星巴克要独自承担低线城市的门店租金、人力、物流成本等各项开支，且低线城市客单价和消费频次低，导致单店盈利周期变长、投资回报率降低。直营体系的标准化产品和服务难以符合低线城市消费者口味和消费习惯，本土化调整滞后，使其在下沉市场拓展受限。截至2025财年，星巴克三线及以下城市门店占比仅35%，下沉市场成明显短板。
3、盈利压力
2025财年，星巴克中国同店销售额下滑1%，交易量增长4%，但客单价下降5%，出现客单价和销售额双降情况，单店盈利能力下降。
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直营模式下，租金、人力、折旧等固定成本占比大，加之价格战导致促销支出增多，中国市场营业利润率降低。同时，8000多家门店占用大量资金，造成资本开支压力巨大，既无法扩大中国市场，也难以推动星巴克在世界其他地区的发展和创新。因此，剥离重资产、改善财报、释放现金流成为星巴克的必然选择。
4、本土适配
作为跨国企业，星巴克中国决策链条长、本土化反应慢，难以适应中国市场快速变化。总部管控严密，研发、促销、拓店等事务都要层层把关，难以迅速应对本土竞争和消费需求变动，易错失市场机遇。另外，外资团队对中国消费者口味、社交习惯、营销趋势把握不到位，新品本土化创新滞后，无法推出符合本土需求的产品和服务，品牌吸引力下降。引入博裕投资这样的本土资本，可以迅速弥补星巴克在效率等方面的不足，达到外资品牌和本土运营的互补，解决本土化问题。
放权的另一面，机遇与挑战并存
1、品控风险
星巴克的核心竞争力就是全球统一的“第三空间”体验，即标准化的产品、服务、环境和氛围，这也是它在高端咖啡市场中能够站稳脚跟的原因。但是特许经营模式下，品控难度会大大增加。2万家店的快速扩张，会使员工培训、运营监督、质量控制体系难以达到全覆盖的程度，容易造成服务参差不齐、产品品质不稳定的情况，尤其是在当下门店兼职工、小时工占比越来越高的情况下，人员流动性大会加剧服务的不稳定。一旦品控出现问题，星巴克二十年的品牌口碑就会受到打击，很难恢复。
（图源：小红书）
2、话语权削弱
星巴克只拥有合资公司40%的股份，失去控股权和日常经营控制权，在公司的决策过程中话语权大大降低。合资公司的门店布局、产品策略、营销计划、投资计划等重大决策，全部由持股60%的博裕投资来决定，而星巴克只能给出建议，不能主导战略方向，造成其长期的品牌规划无法落实。就利润分配而言，品牌授权费比例、股权分红办法、成本分摊等均由双方自行商定，星巴克不能决定利润的分配方式，其收益范围受到约束。
3、本土博弈
特许经营的本质就是品牌统一和本土灵活的平衡，一旦失衡就会产生很多问题，考验双方的合作智慧。一方面，星巴克要放权但不能放弃品牌标准、品质底线和知识产权，要守住第三空间的核心特色，防止合资公司过度本土化造成品牌变形；另一方面，合资公司在门店扩张与下沉的过程中，必然要对其进行本土化适配的改造，那如何与本土化的咖啡店区别开来，维持自己第三空间的核心竞争力，如何平衡两者之间的关系，是品牌需要思考的难题。
结语
星巴克中国放开特许经营，是一场用短期控制权换取长期增长空间的战略豪赌。在竞争红海、下沉瓶颈、盈利压力之下，放权是它突破困局的出路，也是跨国品牌在中国市场本土化转型的又一次大胆尝试。对于星巴克来说，放权不是终点，而是在华发展新的起点——怎样在“放”和“管”之间找到平衡，将成为其未来长期要面对的核心问题，也决定着它在中国咖啡市场能否持续立足，实现可持续增长。
