2026年3月17日，晨光股份宣布要分拆营收规模为138亿的B2B业务，并推动其独立上市，这引起了文具行业以及资本市场的广泛关注。网友们议论纷纷，有人认为分拆低毛利业务可以减轻集团的负担，把更多的资源投入到线下终端中去，这是对门店的一种“补血”；但也有人担心业务分拆会带来资源重组、渠道倾斜、供应链调整等问题，反而会对线下门店造成“吸血”。
为何要分拆B2B业务
晨光此次分拆的核心资产是以政企集中采购为主的B2B业务，经营主体为科力普，年营收已经做到138亿元左右，在公司整体营收结构中占比较大。
相比于晨光传统的书写工具、学生文创、精品文具等C端业务，B2B板块的毛利率一直比较低。它的最大特点是营收规模很大，但是毛利率很小。同时B2B业务要不断投入仓储物流、数字化系统、客户维护、账期资金等，会对集团现金流和管理资源造成持续的消耗。
在过去的几年里，B2B业务主要起到规模扩张的作用，但是在利润结构、资产效率以及经营质量方面都造成了明显的负面影响，2025年第三季度办公直销的毛利率仅占6.78%，营业成本却比上年同期增加了6.21%，毛利率也同比下降了0.34%。
（图源晨光2025年第三季度报告）
因此，此次分拆不是简单的资本运作，而是业务归核，把低毛利、重资产、高消耗的业务独立运作，以缓解集团整体经营压力，使资源配置回到更高效的、有品牌壁垒的核心业务中来。
晨光线下门店经营状况
一直以来，线下门店始终占据了晨光业务的核心位置。
1、核心消费场景
线下门店始终是晨光最重要的流量入口与盈利支柱，遍布全国的校边店、社区店、商超终端及加盟网点，构成了庞大且密集的零售网络，牢牢占据文具消费核心场景，在品牌触达、即时消费、用户体验和供应链周转上具备不可替代的优势，也是公司营收与现金流的重要压舱石。
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2、传统加盟门店盈利稳健
传统晨光文具加盟店毛利率稳定在35%—45%区间，依托开学季等强季节性需求，单店经营现金流状况良好。尽管受到电商分流、无纸化趋势及学龄人口结构变化等外部压力，线下整体收入略有承压，但凭借高频刚需属性与成熟渠道体系，依然保持着较为稳定的盈利水平。
3、直营大店快速扩张
以九木杂物社、晨光生活馆为代表的直营零售大店持续扩容，凭借IP文创、场景化陈列有效吸引年轻消费群体。截至2025年第三季度，晨光生活馆（含九木杂物社）实现营业收入119,393.58万元，同比增长6.85%，其中九木杂物社实现营业收入115,450.35万元，同比增长9.22%，公司在全国拥有超870家零售大店。晨光科技实现营业收入96,710.33万元，同比增长9.66%。
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但由于商场租金、人工成本及新店投入较高，整体呈现“营收增长快、盈利压力大”的特点，是晨光线下升级转型的重要探索方向。
拆分对线下门店的影响
晨光分拆B2B业务之后，对于线下门店的影响整体上属于“补血”性质。
1、资源层面
随着集团剥离科力普等低毛利B2B业务，整体财务结构将显著优化，高占比、低盈利的集采业务不再拖累集团毛利率与现金流，资金使用效率大幅提升。
过去B端业务长期占用大量账期资金、全国仓储物流资源与后端管理成本，导致总部对线下终端的扶持预算有限、政策落地缓慢。分拆后，这部分被占用的资源全面释放，总部可将更多资金与人力集中投向线下门店，推出更实在的扶持政策。
比如按门店等级提高装修补贴、免费投放标准化货架与广宣物料、加大开学季与节假日动销费用支持、优化铺货授信政策降低门店备货压力，同时针对校边店、社区店推出专项陈列补贴与滞销品调换支持，从源头减轻门店租金、库存与运营压力，让过去因资源分散难以落地的终端扶持真正直达门店。
2、运营层面
集团战略重心全面转回C端零售后，运营团队不再兼顾B端复杂的招投标、履约与对账流程，能够全身心投入门店模型打磨、加盟体系精细化管理、传统校边店形象升级、库存周转优化与终端动销策划。
比如为门店提供分区场景化改造（学习区、手账区、礼品区）、通过晨光联盟APP实现智能订货与数据化补货指导、派驻专人驻店培训销售技巧与品类组合、统一策划开学季、考试季等爆款活动，带动客流与客单价提升。
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3、产品角度
资源集中会促使晨光加大高毛利率文创、IP联名、场景化文具、潮流文创产品研发及推广的力度。线下门店的盈利能力主要依靠产品结构，高毛利率、高回购率、高黏性产品的比例提高，有利于直接推动门店客单价和利润水平的提升，形成可持续的增长动力。根据行业的规则，改善产品质量是最直接也是最持续给线下门店“输血”的方式。
此前，得力文具先后与哪吒之魔童闹海、旺旺等热门IP推出联名文具，涵盖中性笔、笔记本、笔袋等全品类，凭借国民IP热度与实用设计快速占领了学生市场；广博文具则携手名侦探柯南、初音未来打造二次元联名系列，以角色主题文具精准吸引了年轻消费群体，这些都是文具行业IP联名促进门店消费的典型代表。
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门店仍可能面对的风险
尽管分拆有利长远，但任何重大的业务重组都可能会出现短期的调整和执行风险，晨光线下门店也可能面临同样的现实问题。
1、资源分配不均
晨光近几年来一直都在推进大店战略，九木杂物社、生活馆等大业态在品牌形象、坪效表现、产品结构等方面更有优势，更容易得到总部资源倾斜。分拆之后释放出来的资源能否有效地下沉到传统的加盟店或者校边店，还要看渠道政策的设计和执行力度，普通门店是否能真正受益还需要观察。如果资源都集中在标杆门店上，那么传统小店所得到的好处就会大打折扣。
（图源：网络）
2、供应链体系的改变
B2B业务和线下门店长期共享采购、仓储、物流体系，分拆之后供应链需要重新划分和适配，在短期内可能会出现补货速度、配送效率、新品上市节奏不稳定的问题，从而影响到门店正常的销售。对线下文具店来说，供应链稳定与否直接影响到文具店的日常经营和顾客体验。
3、效果不确定
无论如何，资本层面的结构优化最终要转化为对门店的实际支持才能体现价值。如果总部仅仅完成了业务拆分，而在供货价格、毛利保护、运营服务、加盟政策等方面没有做出实质性的改善，那么“补血”也只能停留在逻辑层面，不能够真正地转化为门店收益。对于线下门店来说，能够看得见的政策和摸得着的支持比战略规划更重要。
因此，分拆对于门店来说是一个重要的机会，但是并不一定完全是利好的，最终的效果还要看晨光对线下渠道体系的投入力度以及执行效率。门店经营者要看到长期结构优化带来的可能性，也要保持理性，做好应对短期变化的准备。
结语
总之，晨光分拆出138亿B2B业务，其实质就是一次业务归核和效率优化，主要目的是减轻负担、集中精力、回到主业。对于线下门店来说，此次调整主要是补血，分拆可以解除低毛利率业务对集团资源的长期占用，使总部可以把更多的资金、管理和产品、政策投入到线下终端，有利于改善门店的经营环境，提高产品的毛利率，加强终端的运营支持，从长远看有利于整个终端体系的健康发展。
同时，分拆并不等于红利可以自动实现，资源倾斜、供应链稳定、政策执行等方面仍然存在一定的不确定性，门店经营者需要时刻保持理性的判断。
