据媒体报道，德国老牌日用品连锁超市将进入中国。今年下半年正式落户上海，开出穆勒亚洲首店穆勒超市后续还将拓展长三角乃至全国市场。计划五年内在中国开设200至500家门店。穆勒与其他超市有什么区别，有哪些独门秘诀，又有哪些值得中国零售人学习的地方？
理发师的“越界”
1953年，埃尔温·穆勒开了一家简陋的理发店。在当时，德国零售法案严格规定，理发店只能提理发不，能卖货。但穆勒意识到，客人在理发时，总会下意识地询问洗发水和发蜡信息。于是，他开始在店里的镜子旁，偷偷摆放一些日化产品。
这样的行为，在当时不仅是越界，更是违法。他的门店遭到抗议，甚至收到了法庭的传票。但穆勒觉得，所有的伟大生意，最初都是为了“解决客人的麻烦”。只要顾客需要，规则就该被打破。1973年，穆勒药妆超市开业。他将理发师的敏锐度，转化成了对商品的挑剔，并建立自己的解决方案。穆勒卖的绝不仅仅是一瓶洗发水，而是一整套关于“变美”的方案。也是因此，穆勒取得了成功。
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品类“缝合怪”
走进一家典型的穆勒超市，会感到一些违和感。尤其是和他的同行奥乐齐ALDI比起来。奥乐齐ALDI主打大道至简，陈列是极简的，牙膏、洗洁精、尿不湿，都是精选的，顾客买完即走。
但在穆勒，更像是杂货铺。一楼买到香奈儿最新的香水，在二楼选购任天堂最新的Switch游戏卡带，然后在三楼挑选办公文具和专业画材。穆勒的SKU更是高达惊人的19万种。在追求极致标准化、极致精简的现代零售业眼中，这简直是自寻死路。穆勒是怎么做到，并成功的呢？
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首先，大多数人去超市是带着“清单”去的，买完就走。但穆勒通过品类缝合，打破了清单。一个来买防晒霜的女性，大概率会被楼上的手账本吸引；一个来给孩子买礼物的父亲，可能会顺便在唱片区挑一张经典黑胶。高频带低频、低频带高频的交织，让穆勒的客单价高于同行。
其次，这也有机会抵御电商的攻击，穆勒卖的很多东西是需要“逛”的。文具区所有的文具都可以试用，玩具区几乎是微型的“玩具反斗城”。多媒体区依然保留着巨大的物理唱片和DVD柜台，满足了德国人特有的怀旧情结。在零售业，SKU并不是越多越好，而是“关联性越强越好”。穆勒的围绕核心客群的生活轨迹进行深度覆盖。它抓住的是“家庭决策者”的完整生活碎片。它不只是在卖货，它在满足“家”的全部需求
此外，穆勒与技术巨头RELEX深度合作，构建了一套能够自我进化的补货决策引擎。这套系统不仅监测销售数据，还引入了天气预测、区域节日甚至学校假期作为参数。让穆勒在SKU多于同行数倍的情况下，库存周转率反而高出行业平均水平15%。
香水护城河
在大多数人的认知里，超市和奢侈美妆是不沾边的。但穆勒在店面中心位置，通常会开辟出一个极度奢华的香氛专柜。这里灯光考究、铺设红毯，拥有超过2.8万种香氛产品。高端大牌对入驻渠道有着明确的限制，因为要维护形象，但穆勒通过几十年的经营，把自己包装成了“具有专业美妆背景的综合体”。
为了让自己更专业，还甚至会雇佣从高端百货退休的专业柜姐，提供一对一的香水咨询。高端大牌因此愿意将自己的产品放入。 “超市的价格，专柜的体验”的反差，就是穆勒吸引消费者的利器。
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同时，当顾客习惯了在穆勒看到150欧元的奢侈香水时，转头看到5欧元的平价洗面奶，就会潜意识的觉得洗面奶也格调很高，并且物超所值”。穆勒做的，是“高端品类低端化运营，低端品类规模化运营”的错位战术。当竞争对手大打“价格战”，穆勒却不需要，通过香水，让穆勒在很多人眼中，是“有品位的平价超市”，也通过香水，拉升了整家店的利润曲线。
稳健的“保守派”
在资本狂飙、推崇“烧钱换规模”时，穆勒超市仍由创始人埃尔温·穆勒牢牢掌控，家族持股比例极高，且从未表现出对上市的渴望。
穆勒的扩张逻辑极其“老派”：赚一块钱，花五角，留五角。它的每一家门店几乎都由自有现金流驱动。当竞争对手因为融资断裂而收缩战线时，穆勒往往能拎着现金，接手那些地段绝佳的空铺。
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这一点，也让他能在历次金融危机中低成本逆势扩张，获得更大的优势。与此同时，穆勒还拥有极高的商铺自有率。在许多城镇，穆勒所在的整栋大楼，产权证上都写着穆勒的名字。这种“零售+地产”的闭环模式，彻底解决了实体商业最头疼的租金成本波动，甚至因此获利。
德式“选品哲学”
穆勒19万个SKU规模十分庞大。但背后是一套极其严苛的选品逻辑，在美妆和健康领域，穆勒非常注重成分，它对入驻品牌有着极高的环保和有机标准，而这也构建了穆勒的核心竞争力。
穆勒超市深耕日化、美妆、健康、家居零售领域多年，在欧洲市场拥有成熟的运营体系、稳定的供应链与广泛的消费群体。而在其他的领域，不追求面面俱到，而是要做到深不可测。比如，以办公文具为例，它不会只卖普通的圆珠笔，它会提供从幼儿握笔练习器到专业绘图钢笔的全周期产品，在1厘米宽度，挖100米深度，精准捕捉到那些对品质有极端要求的用户。有时候，顾客的需求也是不明确的，更多的产品，实际是给顾客提案，创造和锁定顾客的需求，让顾客持续复购。
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同时，顾客的犹豫和挑选、试用，也可以让顾客在门店中停留更多时间，对品牌建立专业形象，并有机会带动更多生意。在上海首店，穆勒必然会引入大量在欧洲极度成熟、但在中国尚未被大众发掘的“小众产品”。让顾客“大开眼界”，成为宝藏超市，捕捉到那些对品质有极端要求的用户。
穆勒给中国超市的启示
穆勒超市的成功源于对“零售本质”的坚持。在流量思维横行的今天，穆勒提供了三个极具参考价值的启示：
第一，很多商家死于平庸，因为他们试图满足所有人。而穆勒通过“跨界缝合”，为家庭生活提案，并在每一个细分领域都做到了专业。
第二，所有的跨界和多品类，如果没有强大的后台数字化支撑，最终都会崩盘。零售的竞争，骨子里是算法和物流的博弈。19万个SKU背后是精密的算法和运营，这是穆勒最强的竞争力
第三，在波动的市场中，拥有对经营环境的主动权，尤其是物业、财务控制权。为经营波动留下足够的资金，才能穿越周期。
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结语
如今，“大而全”的时代已经结束，中国超市面临转型阵痛，奥乐齐依托品质化、差异化商品抢占市场份额，主打小而精，成为学习的对象。但对于很多大型超市来说，穆勒超市代表着另一个成功路径——全而专，建立“品类厚度”，依靠专业度，也可以赢得人心。
