运动服饰行业的竞争持续处于激烈角逐当中， 2025年对百年运动品牌PUMA来说，却是一场“寒冬”。财报显示，PUMA2025年净亏损 6.44 亿欧元，经汇率调整后的营收比上一年度下降了 8.1%，在全球主要市场中几乎都出现了不同程度的营收下滑。在前所未有的经营危机面前，PUMA 必须采取“刮骨疗伤”的自救行动，自救战不仅是PUMA市场地位的自救，更是运动服饰行业转型期的一个典型。
现象呈现：
2025年PUMA经营亏损全景
1、核心亏损创纪录，季度业绩由盈转亏
全年净亏损6.44亿欧元，创下PUMA近几年来经营的低谷，第四季度业绩的逆转更是让人措手不及。四季度本应该是运动品牌业绩冲刺期，但是PUMA在这个时候却出现了同比由盈转亏的情况，说明它的经营问题不是短期市场波动造成的。
2、营收毛利双受压，利润基础被削弱
汇率调整之后，PUMA 全年营收下滑 8.1%，营收规模变小，也就意味着品牌现金流变少，经营体量变小。同时，品牌降价销售降低了产品的盈利空间，高库存水平使仓储、物流、资金占用成本上升，进一步压缩了毛利空间。
3、全球市场遇冷，中国直营成唯一亮点
全球化布局之下PUMA的核心市场却集体“失速”，欧洲、美洲、亚太等主要区域的营收都出现了不同程度的下滑。中国市场的直营业务成为唯一一个正增长的板块，证明中国运动消费的市场韧性。
（图源：小红书）
追根溯源：PUMA经营困局的
三大核心症结
1、产品竞争力不足，高库存成沉重包袱
产品竞争力缺乏是PUMA利润下滑的重要原因。2025年PUMA试图简化产品线，聚焦足球、跑步等四大核心品类，但是整体创新力不足，没有推出足够的爆款产品，Speedcat鞋款和ROSÉ联名系列虽有亮点，但不能支撑整体销量增长。
产品吸引力不足造成库存积压，官方财报显示，到2025年末PUMA库存已经达到20.6亿欧元，比年初增加2.3%。为了清理库存，品牌不得不采取回购过剩产品、促销等措施，进一步压缩利润空间，从而形成产品乏力、库存高企、利润承压的恶性循环。
(图源：淘宝）
2、外部环境多重承压，行业竞争加剧挤压市场份额
宏观环境以及行业竞争双重的冲击，给PUMA雪上加霜。一方面，当下消费市场中，消费者逐渐从原来的“跟风购买”转向“理性专业化”，非刚需的消费需求受到抑制，市场整体需求收缩，给 PUMA 的经营带来了外部市场压力。
另一方面，行业竞争已经进入了白热化的阶段，耐克、阿迪达斯等头部品牌不断深耕核心品类、加大科技研发来巩固市场地位，安踏、李宁等中国本土品牌依靠本土化运营优势、高性价比产品快速崛起，此类竞争使得PUMA市场份额在全球多个地区都出现了下滑的情况，在EMEA、美洲、亚太地区市场的销售额分别下降了6.9%、10.0%、7.4%，利润情况也受到影响。
（图源：小红书）
3、经营模式滞后，数字化与渠道布局失衡
在行业大趋势是往数字化、DTC（直营）直面消费者模式发展的时候，PUMA同行业加速数字化转型、布局全域渠道的速度相比，虽然也进行了小程序打通线上线下库存，但是整体数字化进程较慢，没有实现线上精细化运营和私域沉淀，不能满足当下消费者购物习惯。
同时，品牌渠道布局有所失衡，长期以来依靠低利润的批发模式，2025年批发业务全年下降12.8%，第四季度更是扩大至27.7%；DTC业务虽然逆势增长3.4%，但是占比仅占32.4%，不能形成核心支撑。线上线下协同不足，使盈利能力持续下降，与安踏等重视DTC模式的其他品牌存在较大差距。
刮骨疗伤：
PUMA祭出四大自救举措剑指盈利
1、极致降本：精简优化，筑牢财务根基
面对亏损的压力，降本增效成了彪马自救的第一道措施，全方位精简优化，最大程度地压缩非必要开支，减轻财务负担。彪马加速推行成本效率计划，扩大裁员规模，到2026年底在全世界范围内裁掉大约1400个白领职位，凭借改善人员结构来缩减人力成本。全面清理低效业务，逐步退出拉美、EMEA（欧洲、中东和非洲地区）、亚太地区的非核心业务，收缩北美大众零售商渠道，减少对品牌形象和利润贡献有限的合作。
从运营角度来讲，彪马控制库存和促销成本，清理渠道的过剩库存，收缩自有渠道的促销活动，削减批发渠道的不合理折扣，一方面降低库存积压造成的资金占用，另一方面削减促销造成的品牌价值损耗。另外公司改善供应链与物流体系，依靠规模效应缩减采购和物流成本，而且凭借额外融资、留存足够信贷额度来保证财务流动性，为之后转型做好铺垫。
但是，在极致降本的同时，企业也应关注其可能带来的副作用。大规模裁员会挫伤团队士气、流失部分人才；过度收缩业务和渠道会使得市场份额下滑、品牌曝光度降低；严控促销虽然有利于利润，但是可能会降低市场竞争力，拖累终端销售，给短期业绩和长期发展带来双重压力。
（图源：网络）
2、强化产品：回归核心，提升竞争力
产品是品牌的竞争优势，面对市场份额下滑、品牌吸引力下降的问题，彪马把重心放在产品更新和价值提升上，希望用好的产品来打动消费者。公司主要经营足球、训练、跑步、运动时尚这四个领域，依靠自身77年的品牌底蕴以及丰富的产品档案，加强专业运动基因的培育，削减商业化倾向，塑造出更加吸引人的产品组合。
在研发、营销上彪马加大投入，一方面对产品进行优化，从潮流趋势、专业需求两方面入手推出新品，另一方面加强品牌故事传播，用签约内马尔、哈利伯顿等顶级球星的方式提高产品的专业度和市场影响力。精简产品组合，淘汰市场反映差的款式，集中资源打造核心爆款，促使产品结构升级，推动毛利率逐步回升。
3、深耕中国：借力安踏，挖掘增量市场
中国作为世界上最大的体育用品市场，是中国彪马突破增长瓶颈的重要抓手，而安踏的入股则为其开拓中国市场起到了巨大的推动作用。2026年1月安踏以15亿欧元收购彪马29.06%的股份，成为其最大股东，协同赋能的帷幕随之拉开，给彪马在中国市场的新天地打下基础。
目前大中华区的销售额只占彪马全球销售额的7%，大大低于行业的平均值，有巨大的增长空间。安踏在国内成熟的DTC模式、完善的数字化零售体系、近2万家线下门店资源的基础上，依托安踏对中国年轻消费者深入的洞察，彪马会推出本土化产品来满足国内市场的需要，从而提高自身的市场份额，把中国市场当作其全球增长的主要增量来源。
（图源：小红书）
结语
PUMA 2025年经营危机并不是个例，而是整个行业转型期的缩影，给行业敲响了警钟。2026年将是PUMA自救的关键一年，各项措施落实情况决定品牌以后的发展走向。期望这场“刮骨疗伤”能够让PUMA重新回到运动服饰行业的主流赛道，也希望通过它的转型过程给其他的运动品牌提供借鉴。因为市场竞争激烈，只有顺势而为、自我革新，才能行稳致远。
