在线上持续分流、实体店销售连年下滑的书店行业寒冬里，并不是所有书店都在走“下坡路”，其中亮眼的例子之一是西西弗书店。2025年12月底，西西弗书店在成都环球中心开出了第500家门店，进驻全国80余座城市，注册会员突破千万人。这一数字不禁让人追问：同样是卖书，西西弗凭什么能逆势开店？答案或许不只藏在书架之间。
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实体商业遇冷，谁在逆袭开店
截至2026年1月，西西弗书店全国门店已超500家。但与此同时，中国图书零售市场中实体书店的市场份额依然受线上渠道挤压。根据公开行业数据，2022年至2023年图书零售市场的线下实体渠道销售增长率持续下滑，市场占有率萎缩。在中国出版传媒商报2026年策划的民营书店年度专题中，受访从业者普遍认为，实体书店行业正处于谋新和考验时期。
在实体书店行业整体承压的背景下，仍有书店在寻找出路。如西西弗书店复合经营咖啡茶点、利用标识明确受众、积极培养会员体系等；凤凰书城、新华书店等老牌书店的部分门店设置有饮品消费区域，同时开设文创商店；钟书阁2025年继续布局“风艺术空间”店型，探索“艺术+阅读”融合服务模式；PAGEONE走出北京开启全国拓店，2025年底在江苏无锡开出面积超千平方米的江苏首店，并同步策划“PAGEONE知錫阅读节”；覔书店、新山书屋、南京先锋书店、广州方所等品牌2025年也均有新店开出。
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对这些举措，有消费者为“城市客厅”式的书店空间买单，也有人质疑书店变成打卡点、咖啡馆和文创杂货铺，“书的味道淡了”。实体书店的发展依然道阻且长。
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已有道路的生存逻辑
1、打造复合经营体
前文提到的书店，都布局了一定的复合经营架构。以西西弗书店为例，其门店标配是“书店+矢量咖啡+不二生活文创”，这套组合让顾客平均停留时间大幅延长。在此基础上，还参与构成本地精神生活，打造集图书零售、文创体验、亲子阅读与咖啡休闲于一体的复合型文化空间。湖北省新华书店旗下外文书店融合图书文创、咖啡茶饮、书画艺术、科技数码等多种业态，努力打造“图书+”与“文化+”相融合的文化生活空间；类似地，诸多烘焙品牌引入饮品、诸多茶饮品牌下场烘焙，复合的逻辑不是简单叠加，而是让同一批顾客在同一个品牌下产生更多消费场景。
2、明确基本客群面向
如今，实体书店越来越强烈地与文化、心理等关联起来，经营者需要明确顾客的调性，针对客群推出书籍或活动。如西西弗书店店型分黑标、绿标、红标，分别面向城市精英、家庭客群、年轻潮流人群，店内陈设和书本设置存在差异；二十一世纪出版社集团基于超级畅销童书IP“大中华寻宝记”，打造集读者服务、文化传播、销售转化于一体的“寻宝驿站”多元生态项目。这一点在其他行业也有印证，如2026年天猫新消费盛典上亮相的诸多品牌实际上说明：行业经营需要从简单粗暴的“抓住客人眼球”到“理解客人状态”，知道为谁创造价值。
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3、线上线下融合
线上销售渠道挤压了实体书店的生存空间，但线上这一手段确确实实也能成为实体书店护江山的有力助手。如曾荣获民营书业影响力书店奖的PageOne大中华区品牌在无锡开出江苏首店时同步策划“PAGEONE知錫阅读节”，线上宣传、线下落地；河南省新华书店利用会员小程序开展互动抽奖、活动前期通过公众号发布招募信息，三百余名读者到场参与有关线下活动；湖北省新华书店构建微店、公众号、小程序等线上矩阵，全渠道汇聚会员与粉丝超360万人，线上销售码洋突破20亿元；线上成为实体书店“蓄客池”，实体书店又成为线上的“体验场”，形成一个良性互促循环。
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跨出新的一步，同时警惕风险
1、站稳脚跟延伸可能
做好数字化、明确面向客群，再适当进行复合经营，实体书店在努力做好基础工作的同时，也在探索多种可能。如西西弗书店成立推石文化子品牌，与出版社合作挖掘内容、推出精品书籍；PAGEONE尝试品牌授权业务，授权济南当地合作方在大明湖畔落地首个古建院落形式的门店，开拓多元化经营方式；湖北省新华书店托管运营武汉青山区、咸宁咸安区等多家区级图书馆，完成从传统发行企业向文化教育综合服务商的转型。
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2、复合不是光堆砌
在诸多举措中，复合经营考验书店多方面综合能力，它不是廉价的万金油，需要书店与附加业务相互成就，大量实体书店即便“卖咖啡卖茶点”也难逃倒闭。中国出版传媒商报2026年策划的民营书店年度专题中有从业者提出“克制多元化经营扩张”，避免过度商业化稀释书店本质。钟书阁创始人金浩认为，实体书店的核心竞争力在于“不可替代的线下价值”，需要围绕“文化生态深化”与“多元价值拓展”持续深耕。店内装潢、线上宣发、书籍陈设、文创搭配等要相互配合，单点突破容易，系统运转难。
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3、未来突围压力大
根据北京师范大学出版科学研究院发布的《2023—2024年中国图书零售市场发展报告与趋势展望》，图书零售行业在缓慢复苏，2023年实体店增长虽仍为负数，但较上一年下跌收窄。它在逐渐发展，但面临的问题是艰难的。实体经营需要考虑各种硬性成本和盈利平衡、书籍引入规划、门店装潢服务等多种问题，而这只是经营者生存下来的基础条件，在发展多年、当前遇冷的实体书店行业，经营者突围要么做大规模建立成本优势，要么做深垂直建立认知壁垒，这是更高要求，也更紧迫的考题。
4、他人实践，于己借鉴：小店能学什么
对中小经营者而言，真正值得关注的是品牌们踩准的逻辑。第一，充分发挥实体书店的线下体验空间优势，如晓风书屋在杭州西湖边打造茶书人文空间；安徽安庆前言后记劝业场书店上线“共享书房”服务；巴州书局由旧工业空间改造而成，精心设计小剧场、家庭影院、创意手作区，让读者“一待就是一天”。茶饮店通过线下装潢打造休闲文化空间，设置充电口、消费座等，提高顾客停留率，从而提高消费可能。
第二，明确客群阅读和消费取向，调研客群做产品，同时借助线上手段，如运营公众号、视频号、抖音、小红书等，拓宽用户触达范围，发掘潜在消费对象。如西西弗书店坚持中产路线，开发咖啡、文创等消费新选择，针对儿童群体的儿童区域书籍丰富且考虑安全细节。对一些小经营者，就要结合周边社群需求提供附加服务，如社区咖啡馆、小超市兼营快递服务、为孩子提供课后点心等。
第三，依然是实体商业的基础——做好现金流的把控，明确每一笔成本与收益，合理利用智能设备提高质量、降本增效。实体书店还可以关注当地书店扶持政策，当前《全民阅读促进条例》已正式施行，多地对书店有房租补贴、活动经费支持，能够减轻经营压力。类似的，如咖啡店，若店内翻台速度慢、新客转化率低，就可以进行问卷调研，针对需求开发新品或设置额外设施，加入甜品台、自习角、咖啡文化文创等，提高经营效率。
结语
书店空间的价值并未消失，实体书店经营的困境从来不是“没人进店”，而是“进店的人为什么买单”。西西弗能开到500家，不是因为卖书这门生意突然变好了，而是因为它把书店变成了一个“让人愿意进来且愿意留下”的空间。这个逻辑放在餐饮、零售、消费品赛道同样成立。实体商业的核心竞争力，从来不是卖什么，而是能不能在一个具体场景里，回应人的具体需求。
