据彭博社报道，2026年初春，私募股权公司方源资本正考虑出售其持有的CFB集团。这家公司旗下的冰雪皇后（DQ）与棒约翰，是消费者非常熟悉的餐饮品牌。CFB集团在大中华区运营着超过1800家门店，这笔交易的估值也达到了5亿美元左右。
而回首刚刚过去的2025年，国际品牌在中国市场的股权易主的动作频频发生，例如，星巴克将中国业务至多60%的股权出售给博裕资本，结束了其长达26年绝对控股的直营生涯；紧随其后，汉堡王中国也完成了控股权易手，由CPE源峰接手约83%的股权，计划开启新一轮扩张。可以看出，国际品牌中国业务频繁“换东家”的现象十分普遍。
资本掀起的换帅潮
2026年2月，市场传出了方源资本考虑出售所持CFB集团股份的消息，CFB集团也就是DQ在中国南方市场的最大特许经营商。这并不是DQ中国业务的第一次易主，瑞典私募股权机构殷拓在2013年收购了CFB多数股权；到了2022年，殷拓又将股份出售给了方源资本，至今才不到四年，DQ股权再次流转。
作为行业龙头的DQ，在中国一共有1800多家门店，并且还以约29%的市占率稳稳站在第一名的位置上，2025年，DQ单店销售额更是实现了双位数的增长。但是，在DQ亮眼的数据背后却是暗流涌动，频繁易主正是其证明。不只是DQ变动频繁，行业普遍掀起了一阵换帅潮。例如，哈根达斯的母公司通用磨坊正考虑出售中国门店业务，它曾经是高端冰淇淋的代表，但现在却深深陷入困境当中，中国门店客流量持续下滑，门店数量也在缩减。
如果将视线从冰淇淋赛道扩大到整个餐饮行业，这种趋势就会更加明显。举例来说，星巴克引入博裕投资占据控股地位，而品牌方则退居为纯粹的知识产权许可方，仅仅持股40%。
汉堡王品牌方将83%的股权以及它未来20年的独家开发权都交给了中国本土基金CPE源峰，自己仅保留一些象征性的股份。除此以外，过去一年当中，哈根达斯等品牌也都传出过出售中国业务股权的风声。
国际品牌中国业务频繁换帅背后的原因
1、市场拥挤
在过去，DQ、星巴克这样的品牌具有品牌光环，能够自动吸引消费者，再加上具备成熟的管理体系，自然能够在中国市场享受高溢价。但如今，中国本土品牌开始崛起，以咖啡市场为例，瑞幸、库迪等品牌主要通过非常高的开店密度迅速扩张，并且将成本压缩到极致，改变了咖啡的消费场景，还使得咖啡平均价格降低；除了咖啡赛道，在新茶饮和冰淇淋赛道，本土品牌的产品创新速度更快，产品风味也更贴合中国人口味，发展迅速，占据了大量的市场空间。
2、扩张瓶颈
目前，一线城市的餐饮行业已经达到饱和，下沉市场虽然非常广阔，但外企总部对中国县城的消费逻辑理解不够透彻，导致企业的决策链条比本土企业更长。例如，DQ在中国市场的扩张首先受制于独特的南北分治格局，这使得DQ难以实现统一的战略，整体扩张步调受到牵制。截至2025年12月，DQ在华门店总数中南方市场门店占比高达约1400家，北方市场仍有大片空白。还有汉堡王，它入华20年至今门店仅约1300家，大部分的门店都集中在一线及新一线城市，对于下沉市场的渗透不足，外企总部的决策也很难适应中国县城市场的快速变化。
3、成本与利润的挤压
在已经形成规模效应的赛道当中，后来者容易被高昂的供应链成本和价格战双重挤压。如汉堡王进入中国较晚，门店规模远逊于肯德基、麦当劳，供应链成本更是一直都居高不下，单店模型跟其他更具声名的品牌比起来缺乏竞争力。这样的规模劣势会直接导致企业的财务压力。
因此，一部分低效门店已经成为汉堡王的负担，2025年，RBI集团宣布将日均销售额6000元以下的门店列入淘汰名单。同时，西式快餐市场已经陷入了低价竞争的内卷当中，这样的现象导致汉堡王在性价比上承受着很大的压力。2023年汉堡王在中国的系统销售额为8.04亿美元，到2024年已经下滑至6.68亿美元。形成了高成本导致高单品价格，高单品价格又导致利润下降、顾客流失的恶性循环。
4、品牌老化
DQ虽然拥有“暴风雪”等经典产品，但在新品的营销上，逐渐被哈根达斯等同样面临挑战的品牌所困，难以吸引追求新鲜的Z世代。不仅仅是DQ，冰淇淋赛道的品牌老化危机，哈根达斯如今也正在遭遇，不得不选择大规模撤店。根本原因就在于年轻一代消费者已经对国际品牌祛魅，且品牌的创新速度没有跟上主要消费者的需求。
股权易主带来的好处
从品牌角度出发，股权易主并非意味着退出，而是换了一种活法。
1、品牌方角色转变
未来，像星巴克、DQ这样的品牌母公司，将变得更像一个IP提供商或者说配料供应商的角色。它们保留品牌所有权以及核心产品配方，通过收取品牌授权费、供应链服务费来盈利。
2、借助本土团队挖掘增量
本土资本跟国际品牌合作之后，通常会为企业制定激进的扩张计划。例如，CPE源峰接手汉堡王后设立的目标就是在2035年之前将汉堡王的门店增加到4000家以上。这种速度很大程度上是因为，本土团队对本地物业有比较强的谈判能力，并且会根据当地习惯对产品口味进行地方性改良。DQ如果被出售给本地资本，极大概率能够推出更加本地化的产品，甚至打造出灵活的门店模型，以抢占下沉市场。
3、盈利模式的升级
对于品牌方而言，让出控股权虽然减少了并表收入，但能借助本土资本的资源快速做大市场规模。只要门店越开越多，即便单店营收承压，授权费的总盘子依然在扩大。这是从“重资产打工”向“轻资产收租”的转变。
国际品牌业务的调整
1、前景分化
头部吃肉，尾部喝汤，甚至出局。市场不再是所有外资的避风港。像山姆、开市客（Costco）这种具有极强供应链优势以及国际选品能力的品牌，依然保持直营并逆势扩张；而对于DQ、汉堡王这类处于“中间地带”、既无绝对技术壁垒又无极致价格优势的品牌，交给本土资本操盘是大概率事件。未来，纯粹的外商独资消费品牌会越来越少，取而代之的是“中资控股+外资参股”的合资企业。
2、资本成为真正的“摆渡人”
这一轮整合中，博裕、方源、CPE源峰等PE/VC机构扮演了关键角色。它们的逻辑很清晰：低价买入具有品牌认知度的成熟标的，通过本土化改造、门店扩张、数字化升级来提升其估值，未来再寻求上市或再次出售套现。这意味着，这些国际品牌的中国业务将像普通公司一样，经历资本的多轮洗礼。对于消费者来说，品牌还是那个品牌，但背后的老板换了，运营的打法将更加灵活、更加狼性。
3、并购整合将成为常态
当前，中国市场已经从增量竞争转变为存量竞争，跟CFB集团类似的品牌集合运营商大概率会变得越来越多。也就是说，一个资本方手里可能同时掌握着多个不同赛道的品牌，这有利于多品牌共享供应链以降低成本，这是未来行业发展的大趋势。
结语
DQ中国拟被整合出售，撕开了国际品牌在华发展新阶段的冰山一角。这并非一场悲情的“大撤退”，而是一次深刻的战略“换防”。当中国市场从世界工厂转变为世界创新的试验场，国际品牌必须学会接受与本土力量共享股权、共担风险、共创未来。
对于这些“远道而来”的品牌而言，换一个东家，或许意味着换一种活法。只要能在中国这片热土上继续深耕，无论是姓“洋”还是姓“土”，只要能赢得消费者的那一票，就是好品牌。而这场由冰淇淋以及汉堡引发的资本变局，也注定将成为观察中国消费市场变迁的一个重要注脚。
