2025年底，随着Costa江北欣捷店的最后一家常规门店悄悄关闭，Costa这个于2010年就已入驻宁波的英伦咖啡品牌，在甬城的门店网络中仅剩下了最后两家特殊点位门店。
Costa在宁波打拼了16年，却从巅峰时期的8家门店缩减至仅剩2家，它的落寞，既是品牌的一次退场，也是中国咖啡市场一次深刻变局的映照。
现象：Costa的全国门店也在缩水
Costa在宁波的处境，是全国市场的一面镜子。
这家起源于英国、 2006年进入中国的咖啡连锁品牌，曾计划大规模扩张，在2018年被可口可乐以39亿英镑的高价收购时，它在中国已拥有459家门店，稳居第二大连锁咖啡品牌的宝座。Costa的亚洲区总裁早在2011年时，就曾提出要在2018年把中国门店数扩充到2500家的大目标。
（图源：小红书）
然而，现实与理想却背道而驰。被收购后，Costa在中国的扩张引擎仿佛突然熄火。门店数量在2020年短暂触及约500家后便调头向下，进入持续的收缩通道。2017年Costa在中国拥有449家门店，2018年达到459家的历史峰值，2020年短暂增至约500家后开始持续下滑，2023年降至453家，2024年11月进一步缩水至389家，短短六年时间，净减少70家门店，降幅达15.2%。
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在中国市场，前有星巴克稳健扩张，后有瑞幸一骑绝尘，目前Costa的市场份额从第二已经跌至十名开外，门店数量占比仅0.8%，不足瑞幸的2%。
门店分布的集中化也进一步限制了它的增长空间。有关数据显示，截至2024年11月，Costa在中国的389家门店中，50%左右分布在一线城市，31.4%在新一线城市，二三线及以下城市几乎没有布局。这种“死守高端商圈”的策略，使其错失了下沉市场的增长红利。可以说，Costa已经从一个全国性的主要竞争者，退守为仅存在于部分核心城市特定场景的“小众”选择。
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内因：品牌自身的僵化与迷失
Costa的失速，首先源于其内部的反应迟缓和战略摇摆。在被可口可乐收购后，一系列深层次的“基因冲突”开始显现，最终拖垮了这艘大船。
1、定位与定价的尴尬
Costa的特色便是“源自意大利的英伦风情”，营造一种欧洲贵族气息，而这个定位在早期市场选择不多时还是有一定差异化优势的。但随着市场的发展，这种尴尬的境地也逐渐暴露出来了，Costa论品牌光环、社交属性不如星巴克，论产品创新、性价比不如瑞幸、库迪这些本土品牌。它一直维持着36.6元的高客单价，在“9.9元咖啡”成为常态的今天显得格外突兀。
2、产品创新迟缓
在中国这个“卷”得厉害的咖啡市场，产品迭代速度就是命脉，瑞幸等品牌几乎维持着“每月上新”的节奏，而Costa的推新速度却慢得像另一个时代的产物。
数据显示，2018年至2024年的六年间，Costa在中国市场仅推出了5款新品。
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当果咖、茶咖、风味拿铁盛行之时，Costa到2024年初才开始在全国范围内推出抹茶系列，比市场潮流晚至少两年。亚太区董事总经理曾坦言：“中国的创新速度比世界上任何地方都快，顾客几乎每周都期待新品。”但Costa僵化的体系显然无法跟上这种节奏。
3、母公司的战略摇摆
2018年可口可乐对Costa的收购，是其命运的转折点，但不是向上的转折。这笔交易在实践上就暴露出“基因冲突”的致命缺陷。可口可乐是快消品行业的龙头企业，它的核心竞争力就是大规模生产、渠道分销和品牌营销。连锁咖啡是一门需要精细化运营、高度本地化、快速反应的“慢生意”，可口可乐的快消品基因和咖啡连锁的“慢生意”模式存在不匹配，导致协同效应落空。2024财年财报显示咖啡类产品销售额全年同比下滑3%，主要原因是英国Costa表现不佳。
收购后，可口可乐的战略重心明显转移了，更愿意把Costa当作一个饮料品牌资产，发展瓶装即饮咖啡、家用咖啡胶囊等产品，利用自己强大的快消渠道进行销售。
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而对于需要长期、重资本、精细化投入的线下连锁门店业务，其战略优先级和资源支持显著降低。可口可乐的快消品决策流程与餐饮行业格格不入，澎湃新闻的相关文章显示，咖啡连锁行业的产品迭代周期通常为4-8周，而可口可乐作为全球化快消企业，决策流程复杂冗长，一个产品上新需要经过多层审批，耗时长达3-6个月。这种来自集团顶层的战略摇摆与支持不足，从根本上限制了Costa在中国市场的敏捷反应和竞争力重塑。
除此之外，Costa原有的核心管理团队在收购后大量流失，品牌调性与服务质量持续下滑，消费者好感度不断降低。
外因：市场环境的冲击
就在Costa因内部问题步履蹒跚之时，外部环境已发生天翻地覆的变化，新的游戏规则被迅速确立。
1、竞争格局的彻底重构
中国咖啡市场早已告别了“星巴克vs Costa”的双巨头时代。以瑞幸、库迪为代表的“本土快咖啡”模式，凭借资本加持的闪电式扩张、数字化的精准运营和极致的性价比，发起了一场降维打击。它们用“小店快取+外卖”的模式，将咖啡从一种带有社交属性的轻奢侈品，重塑为高频、便捷的日常消费品。
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同时，Tim Hortons、Manner等国内外新势力也在加速分食市场。Costa固守的“第三空间”大店模式，在租金和人力成本高企的今天，反而成了沉重的负担。
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2、消费习惯的根本性迁移
消费者的偏好发生了一定的转变。如今，人们从追求咖啡馆的“空间体验”和社交氛围，转向了对咖啡产品本身风味、性价比和获取便利性的追求，外卖、自提成为主流。Costa所擅长的提供舒适座椅和安静环境的“慢咖啡”体验，其需求市场正在被快速压缩。当消费者可以在手机上用不到20元的价格、30分钟内收到一杯花样翻新的咖啡时，专门走进一家定价更高的咖啡馆的动机就大大减弱了。
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出路：一场艰难的自救
面对困局，一个比门店收缩更冰冷的现实是，它的母公司可口可乐想“割肉离场”都难以实现。2026年初，可口可乐正式叫停了Costa的出售计划。这场“甩卖”的标价仅为2018年收购价的一半，但即便折价也最终无人接盘。这桩从风光联姻到尴尬停滞的交易，也迫使它必须更现实地寻找出路。
1、门店业务：从规模扩张到“单店体验”
Costa目前推行“先做好，再做大”的战略。大规模关停盈利不佳的门店，聚焦资源去升级核心门店的体验。近期，Costa在上海网红街区安福路开设了全球概念店，旨在打造一个让都市人喘息放松的“减压空间”。其门店策略从“广泛覆盖”转向“深度体验”，试图在高价值点位重塑品牌魅力。
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2、发力“快消”，让咖啡走进超市货架
这或许是Costa在被可口可乐收购之后，最有潜力的出路。Costa的瓶装即饮咖啡、咖啡胶囊等零售产品，凭借母公司的全球分销网络，迅速铺货。Costa的高管也表示，与可口可乐在即饮业务上的合作是未来的重大机会。未来的Costa，或许更像是出现在超市冷柜和家庭餐桌上的咖啡品牌，而非街角巷尾的咖啡馆。
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3、注重创新：本土化与跨界联名
Costa也在努力融入本地市场，例如推出了符合中国消费者口味的芋泥、开心果等风味饮品，也推出了不少甜品、糕点。
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同时也在与时尚美妆品牌，比如玫珂菲等进行跨界合作，以此来吸引年轻顾客，刷新品牌形象。但是其力度和速度，相对于市场的狂热创新来说，还是显得有些谨慎和缓慢。
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结语
跑得慢、对手猛、新东家有自己的盘算。2026年初这场无人接盘的折价甩卖，是资本市场为这段联姻写下的一个略显苦涩的注脚。
一杯咖啡的退场，或许也标志着一个时代的渐远——那个外资品牌自带光环、消费者愿意付溢价的年代，正在成为过去。市场永远在变，消费者的选择，总是流向当下最能打动他们的那杯咖啡。
