2026年2月，山姆中国前总裁文安德担任起麦德龙的顾问一职，这位“千亿操盘手”在退休一年之后就回到了中国的零售战场。文安德在山姆中国的任职时间为13年（2012-2025），带领品牌由8家门店发展到50多家，2024年销售额约为1000亿元人民币，会员人数超过860万，线上销售占比为48%，形成了成熟的会员制零售运营体系。目前麦德龙正处在会员制转型攻坚阶段，此次合作受到行业的高度关注。
千亿操盘手“再出山”，麦德龙的转型焦虑与破局需求
1、麦德龙的中场困境
麦德龙是最早进入中国的外资零售巨头之一，1996年以“现购自运”的方式进入中国市场，并且长期占据B端的优势，近几年陷入转型的阵痛之中。2021—2023年公司的收入从278.2亿元降到248.58亿元，2022年亏损4.71亿元，2024年1—7月调整后的净利润为5880万元。
2024年物美全资收购后推动C端转型，截至2025年底有2000万家庭会员，付费会员仅300万左右，且过度依赖物美。其线上化滞后，2023年线上业务双位数增长，与山姆48%的占比差距显著，转型迫在眉睫。
2、文安德的核心价值
文安德的核心价值就是有经过中国市场检验、成熟会员制零售的方法论。在山姆工作的13年里，他带领门店从8家发展到50多家，把会员年费从150元提高到260元，仍然实现了会员人数超过860万、年会费收入超过22亿。其主导创建的“全球供应链+本土化”以及线上线下的融合模式使得山姆在2024年的销售额突破了千亿元大关，线上销售的比例也持续增长，数字化转型的成绩得到了沃尔玛国际层面的肯定。麦德龙需要的商品筛选、会员运营、供应链优化等方面的经验就是转型最需要的核心资源。
3、行业背景：会员制零售进入精细化
由于山姆、Costco等巨头的加快布局，中国的会员制零售已经由“跑马圈地”进入到“精细化竞争”的新阶段。从2024年开始，头部企业不再进行粗放式的扩张，而是转而追求单店效益的提高、商品差异化以及会员体验的改善。山姆关注高频刚需品类、减少SKU，达到单店效率第一；麦德龙虽然通过门店调整（天津红桥店销售额增长了4.5倍）取得局部成功，但仍然存在商品同质化、会员黏性差等问题。行业的竞争已经从渠道的竞争转向了价值的竞争，这也为两者的合作提供了土壤。
（图源：小红书）
文安德的“山姆成功方法论”
1、坚守会员制本质，拒绝短期利益诱惑
文安德的成功，主要是坚持会员制“价值优先”的原则，不为了短期利益而妥协。在行业普遍降价抢市场的时候，他主导山姆逆势上调会员费，主要通过提高商品品质和服务体验来使会员感受到付费的价值。同时，他让山姆“做减法”，砍掉过多的联名商品，集中于自有品牌Member’s Mark，很多核心自有商品复购率都有所提高。长期主义使山姆一直保持高端会员的忠诚度。
2、本土化创新，适配中国消费市场特质
深耕中国十三年的文安德深知本土化创新的重要性，使得山姆做到了“全球标准+本土化”。他带领山姆和区域内的本土企业深度合作，以上海为例，联合近200家企业开发了600多种特色商品（包括本地口味的预制菜）；在川渝地区加强了火锅底料等原材料的供应，精准满足当地的需求。为了满足中国会员的即时性需求，我们建立了门店+云仓配送网络，并通过前置仓和云仓布局来提供一小时送达的服务，从而解决了仓储会员店采购不便的问题。
（图源：小红书）
3、供应链与组织能力的双重沉淀
山姆的成功，离不开文安德搭建起来的供应链和组织能力双支撑体系。供应链方面，他推行“全球直采+本土深耕”，既对接澳洲牧场等源头产地降低成本，又联合百余家本土企业开发商品，兼顾鲜度和本土化。组织端搭建数据驱动的运营体系，用销量、复购率等多方面指标来改进商品结构，主要商品保持在4000个上下，达到“少而精”的高效运营状态。硬实力和软实力相结合，就是山姆的核心竞争力。
麦德龙能不能接住“山姆经验”？
1、核心适配点
麦德龙和文安德的经验匹配，主要是基本资源与转型方向相合。麦德龙在全国60多个城市拥有近百家门店，“宜客”自有品牌销售占比为33%，有商品差异化的基础。有物美支持，其开始门店调整和数字化升级，在多点Dmall的帮助下建立起了会员体系，部分调整过的门店（比如天津红桥店）客流量、销售额都有了较大提升，与山姆的“线下改进+线上赋能”路线不谋而合。另外，B端积累可以和文安德C端的经验互补，助力“B2B+B2C”双轮驱动。
2、核心挑战
经验承接的主要问题是麦德龙固有的基因和市场定位不同。其一直以来都是以B端业务为主，C端转型要兼顾企业批量采购和个人精细化需求。同时客户结构过于依赖物美，独立运营能力较弱，和山姆“自主可控”的模式有差距。另外麦德龙付费会员只有山姆的三分之一，会员粘性和付费意愿还有待提高，如何运营好山姆的经验也是一大挑战。
3、潜在突破方向
麦德龙突破的方向很明确，这是由适配性和挑战决定的。短期可以利用文安德的经验来优化商品结构，集中于高频刚需品类，并提高自有品牌的产品质量以及品牌占比，创建爆款矩阵；中期要深化会员精细化运营，参考分层服务模式，提高付费转化率和续卡率；长期要平衡B/C端业务，转化B端供应链的优势，减少对单个客户过分依赖。加快线上化步伐，缩小和头部玩家之间的差距。
从个人任职看中国零售行业的发展逻辑
1、从“规模扩张”进入“价值竞争”新阶段
文安德在麦德龙工作，体现了中国零售由规模扩张转向价值竞争的转型逻辑。过去的十年，行业的核心就是“开店扩渠道”，现在头部企业都开始放缓节奏，转而关注单店效益以及用户价值的挖掘。苏宁易购曾经一年新增门店上千家，后来陷入困境，近几年关闭低效门店，聚焦核心门店场景化改造，到2024年四季度可比门店坪效同比上升了62%；盒马鲜生由全面铺开转为区域深耕，改善商品和配送效率，核心门店实现高效复购。行业的竞争已经由原来的“跑得快”转变为现在的“走得稳、有价值”。
2、从“全球复制”到“本土深耕”的必然转型
外资零售在中国由原来的“全球模式复制”转为现在的“本土深耕”，这是行业发展的必然趋势。早年家乐福照搬欧洲模式，没有考虑到中国家庭小型化的需求，一度出现闭店的情况；后来与本土企业合作，改善商品结构、建立配送系统，逐渐走出困境。7-Eleven也不再采用日本标准化的经营模式，在北方加强热食、南方突出鲜食茶饮，通过本土化改造提高门店存活率。外资零售只有扎根本土才能站稳脚跟。
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3、从“渠道为王”回归“商品与服务为本”
行业的底层逻辑又从“渠道为王”回到“商品、服务为本”。以前企业依靠渠道覆盖率就可以生存下去，现在则需要不断地提供高质量的产品和服务来留住客户。永辉超市由拼门店转为拼商品力，加大生鲜直采及自有品牌的力度，核心生鲜品类复购率维持在较高水平。该逻辑可以应用到所有的行业中，也是企业的立足之本。
结语
文安德担任麦德龙顾问，表明中国会员制零售已经进入精细化竞争阶段，也反映出外资品牌和本土资本的结合以及行业的竞争转向价值。对麦德龙而言，它所积累的经验能不能够实现落地，并且形成差异化优势，还必须经过时间的检验。但是对整个行业来说，已经非常清楚了，只有坚持零售的本质，深耕本土市场，不断给用户创造价值，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。中国零售业的未来终归是属于专业主义和长期主义的。
