今年2月，中国投资机构CPE源峰与汉堡王母公司RBI共同宣布完成合资交易，CPE源峰向汉堡王中国注资3.5亿美元（约合人民币24亿元），交易完成后持有约83%股权，汉堡王母公司RBI则保留约17%股权。双方同时签署了为期20年的特许经营协议，CPE源峰获得汉堡王在中国市场的独家运营权。
更引人注目的是，肯德基中国前总经理黄进栓出任汉堡王中国新任董事长。这位曾在肯德基缔造数字化传奇的领导者，能否将带领汉堡王在中国市场实现绝地反击？
汉堡王中国“易主”，资本入场图什么？
1、24亿注资背后的野心
CPE源峰在消费领域累计投资约100亿元人民币，代表性项目包括蜜雪冰城、爱尔眼科、泡泡玛特等品牌。相关品牌往往呈现出规模化扩张和品牌价值提升的共同特点。对于汉堡王的未来规划，CPE源峰相关高管表示：“汉堡王在国内市场仍然有着很大的增长潜力，接下来将会把重心放在产品升级、品牌营销、门店拓展和数字化建设等多个方面。预计到2035年，国内汉堡王的门店数量将会拓展到4000家以上。”
2、黄进栓：被寄予厚望的“关键先生”
黄进栓于2006年加入百胜中国，是餐饮行业中少有的技术型领导者，他最著名的成就是推动了肯德基手机自助点餐系统的落地。2017年，他在担任肯德基中国总经理后，通过“疯狂星期四”等破圈活动和相关会员权益体系，大大增加了客流量并进一步降低了获客成本。
（图源：肯德基APP）
黄进栓的行业声望得益于其两个重要的举措。
一是超级APP建设，早在2015年，肯德基就开始建设独立的会员生态系统，这使得百胜中国在今天已拥有超过5亿的会员。这种直接对接消费者的能力，让肯德基能够精准推送优惠活动，并且摆脱对第三方平台的依赖。
二是运营自动化，肯德基用算法管理门店，包括油温控制、员工排班等，这不仅让店长免于烦琐的表格工作，而且还保证了出品质量的稳定。
因此，对CPE源峰而言，邀请黄进栓加盟不是让他来教汉堡王如何做汉堡的，而是希望将肯德基称霸中国市场二十年的秘诀，即卓越的数字化运营能力，成功复制到汉堡王身上。
昔日“掉队者”汉堡王在中国做错了什么？
汉堡王自2005年进入中国市场，至今已有二十年历程。然而，这个在全球市场表现卓越的品牌，在中国却始终不温不火。目前，汉堡王在中国市场仅有约1300家门店，近年在中国单店年收入仅40万美元，约为法国市场的十分之一，国际平均市场的三分之一。
那么，究竟是什么导致了汉堡王的踟蹰不前呢？
1、依赖第三方，数字化严重滞后
此前，汉堡王中国由土耳其公司TFI主导经营，他们没有充分意识到建设私域流量的重要性，因此，当肯德基和麦当劳早已通过超级APP建设和数字化点餐系统来降低获客成本时，汉堡王却依然重度依赖第三方平台的公域流量。
这也就意味着，汉堡王完成的每笔订单都需向相关平台支付一定的平台费用，因此，公司的运营成本始终居高不下。
2、门店布局策略失误，定位模糊
汉堡王在中国的渠道布局存在明显的失衡现象。从城市分布看，其在一线和新一线城市的门店占比近六成。这也意味着，它不得不与麦当劳、肯德基产生正面对抗，并且承受高昂租金压力。
另一方面，汉堡王在三线及以下城市的门店占比不足20%，错过了通过下沉市场进行快速崛起的红利期，这也让它难以与塔斯汀、华莱士等本土品牌相抗衡。
同时，不上不下的市场定位也使汉堡王陷入两难的尴尬境地。一方面，汉堡王的主打招牌为牛肉汉堡，走的是品质路线，价格自然无法太低，然而在精品化程度上又比不上Shake Shack等高端品牌；另一方面，由于运营成本等差异，它在性价比上也无法与肯德基、麦当劳以及本土品牌塔斯汀等竞争。
3、供应链优势不足，运营危机频发
有加盟商透露，汉堡王食材成本占比高达40%—50%，另有11%的营业额需作为抽成上交，直接导致大规模亏损和关店潮。并且由于缺少统一的中央厨房，也让各个加盟商的出品质量参差不齐。
黄进栓的“三板斧”，能否重塑汉堡王？
1、重构会员体系，摆脱平台依赖
黄进栓上任后，汉堡王预计将推出付费会员服务，通过高频权益锁定忠实用户，以此减少品牌对第三方平台的依赖。同时，利用大数据分析来强化会员运营，增强用户黏性。为了实现这一目标，汉堡王近期正设立科技子公司，计划开发智能点餐和会员大数据平台，不断推动数字化转型。
2、供应链数字化，降本增效
面对供应链不完善的问题，预计黄进栓上任后，也将运用在百胜积累的供应链管理经验，通过数字化手段压缩成本空间，挤出水分，提高品牌性价比，以应对当下愈演愈烈的价格战。为了构建更高效、更本土化的供应体系，汉堡王中国也与蜀海供应链合作，其规划中的区域中央厨房不仅能够降低成本，并且还能实现原料的标准化和快速供应，保障了未来门店的快速扩张和出品质量的稳定。
3、门店模型瘦身，聚焦高效扩张
汉堡王中国将关闭部分盈利不佳的门店，未来新店也主要布局在品牌基础扎实、增长潜力明确的一、二线城市核心商圈，并且将在数字化外卖渠道加大布局力度，开设更多以外卖和自提为主的高效小型门店。
逆袭之路，挑战重重
1、市场已非昨日，价格战成常态
当前中国餐饮市场已不同于黄进栓执掌肯德基时的黄金时期，他面对的是一个被价格战重塑的激烈战场。塔斯汀等本土汉堡品牌，早已凭借其十元左右的亲民的价格，实现了快速的扩张，占据了下沉市场。在一、二线城市，汉堡王需要与麦当劳、肯德基直接竞争，在下沉市场，汉堡王还需要应对华莱士、塔斯汀等本土品牌的有力挑战。同时，在品牌定位上，汉堡王上够不得Shake Shack的高端定位，下比不上麦当劳和肯德基的性价比。麦当劳和肯德基早已完成本土供应链的整合，因此在成本控制上达到极致，这是汉堡王难以匹敌的。
2、目标压力：2035年门店数扩展至4000家以上
据规划，汉堡王中国到2035年将会把门店数量增加至4000家以上，也就是说，在未来十年间，黄进栓需要让门店数量增长两倍以上，可想而知这会带来多大的执行和管理挑战。
3、风格碰撞：黄进栓的管理作风与汉堡王的传统路径
2005年，汉堡王在上海落地中国的首家门店，这个时间比起肯德基1987年就在华开出首店来说，它不可谓不是姗姗来迟。同时，这种迟缓也体现在汉堡王中国的整体运营策略之中，它长期采取保守的扩张姿态，并且形成了一套相对传统的管理体系。而黄进栓所代表的则是高度数字化、反应敏捷的运营模式，这是毫无疑问的，与汉堡王过往较为缓慢变化、依赖经验的风格存在明显差异。
因此，未来汉堡王中国能否在延续品牌传统的同时，注入数字化与效率的活力，也将会是黄进栓要面临的一场关键考验。
结语
在黄进栓这位新任董事长的带领下，汉堡王中国能否成功利用CPE源峰这个新资本以及数字化等相关技术实现快速扩张和突破，仍然是个谜题，让我们拭目以待。
