被视为酒馆界蜜雪冰城的海伦司小酒馆，目前市值已经跌到11亿，并且面临连续三年营收下滑的困境。在其2021年上市时，海伦司小酒馆估值一度超过300亿港元。为什么曾经的酒馆第一股，如今却成了一个卖不动的老酒馆？
现象：从快速扩张到收缩调整
海伦司早期的成功，是采用低价酒水、统一风格的店面吸引了许多学生群体，使得它成为众多年轻人的聚集地。
但是问题也随之出现，过度的扩张导致单店盈利被稀释，而且酒馆的夜间社交属性，也使得它的运营比奶茶店更加复杂，氛围感场景的营造、安全成本这些都更高，最终海伦司不得不关闭大量不盈利的门店，市值也就随之回落。
（图源： 海化司2025年中期财报）
并且，很多消费者反馈，海伦司环境过于嘈杂，酒水体验感一般，这也就说明，海伦司在追求门店数量的过程中，单店的运营质量和核心体验被忽视了。标准化和低价帮助海伦司实现了快速复制，但同样也限制了它在品质和体验上的提升空间。
（图源： 小红书）
原因分析：为什么酒馆不适合走“蜜雪冰城模式”？
1、酒馆行业的独特性
酒馆生意与奶茶店不同，蜜雪冰城卖的是奶茶这个产品的本身，消费者追求的是口味和性价比，交易通常在几分钟之内就完成了。而小酒馆的核心产品与其说是酒，不如说是提供给年轻人一个可以社交的空间，顾客购买的是几小时的氛围和舒适的环境。这决定了酒馆的收入不仅依赖酒水单价，更依赖座位周转率。但是聊天社交本来就是慢的，这和他们追求快速流转的模式存在根本的矛盾。
（ 图源： 小红书）
酒水没有办法像奶茶一样当成快消品来卖，蜜雪冰城通过极高的人流量和非常快的出品速度实现了薄利多销，而酒馆为了让顾客获得更好的社交体验，必须允许甚至鼓励他们长时间停留，一个座位晚上可能只接待一桌客人，但是租金水电人力等固定成本并不会因此减少。如果想要维持利润，要么大幅提高客单价，要么就必须有足够高的酒水毛利。
而海伦司的低价策略，在高固定成本的模式下，会快速侵蚀单店的利润，一旦提高客单价，又会削弱原来的低价吸引力，动摇最初的定位，所以这也就让海伦司陷入了两难。规模扩张带来的不再是利润增长，而是逐步增大的成本负担。所以酒馆生意的本质就让它无法像卖奶茶那样几分钟就完成交易、能够快速周转，它本质上是一门慢生意，需要长时间打磨。
2、 难以做到真正的极致低成本
蜜雪冰城的低成本是因为他们的店面小、人力少，原材料标准化程度比较高，顾客外带的比例多于店内停留的比例。
但是酒馆因为具备社交属性，它需要足够大的场地容纳多人，并且在装修上要营造氛围感， 首先在租金、装修这一方面的固定成本就远高于奶茶店。其次，酒馆还需要较多的服务员维护氛围、服务顾客，且夜间运营还涉及更高的安全和监管成本。在时间上，翻台率是较低的，一个座位一晚可能只能服务一桌客人，而奶茶店一个座位一个小时就能够服务好几拨客人。这也就意味着，酒馆的成本结构本质上就是“重”的。
这种成本也使得酒馆的盈利模式与奶茶店截然不同。蜜雪冰城可以通过一个极其精简的小店实现盈利，然后用规模扩张来放大利润，而酒馆的每一家店都有非常高昂的固定成本，酒馆开得越多，管理的复杂程度、固定成本是不断上涨的，高速扩张下如果无法盈利就会全部陷入亏损。
3、 消费频次与需求弹性不同
奶茶日常消费较为高频，并且随机性高。而酒馆消费更偏向于一种低频的社交活动，这种根本差异就使得低价引流的策略在两个不同行业中的使用效果完全不同。
对于奶茶而言，低价能够直接刺激消费者的即时冲动，因为奶茶才几块钱一杯，让人们可以轻松频繁地购买。然而，去酒馆通常不是因为想喝酒，而是为了满足线下聚会或者社交这些明确的目的。那么消费者在选择的时候，价格、环境、地理位置这些因素都会影响最终的消费决策。所以降低酒水价格并不能像奶茶店一样刺激消费者前来消费，毕竟，一个消费者不会因为啤酒便宜了五块钱，就突然决定今晚要去酒馆。
所以，酒馆无法通过薄利多销来实现盈利，相反，不恰当的低价可能会让消费者认为品牌低廉，未来的提价就会变得非常困难，陷入恶性的循环。
未来挑战：寻找新的平衡点
1、如何在低价与控制成本之间找到长久之计？
海伦司最初靠着极致的性价比吸引了很多学生群体，但是当它走向更广阔的市场、想要规模扩张的时候，它就不得不面对高昂的成本压力。持续的低价可能会挤压利润的空间，而一旦涨价又可能失去了最初吸引核心客群的优势。
未来海伦司需要思考，能否通过优化供应链、数字化管理等降低固定成本？并且能否在酒水之外，创造出一些值得付费的主题活动？提升社交空间本身的价值，让消费者愿意支付更多的溢价。
（图源：小红书）
2、如何打造不可替代的体验？
如果只是提供廉价酒水，很容易就会被其他酒馆模仿甚至取代，海伦司需要思考，除了实惠的价格，还能给年轻人提供什么样独特的价值。
并且，海伦司早期依赖的标准化、可复制性，与酒馆需要的个性化、创新性之间存在冲突，海伦司凭借统一的装修、菜单还有运营模式快速扩张，这虽然确保了效率，但是也让全国各地每家店都看起来大同小异，当消费者在不同的城市看到几乎完全一样的场景时，新鲜感和好奇心会迅速地下降，复购率也就会降低。
坚持标准化，固然可以保持运营的效率，但是同时也会让品牌失去吸引力，不再是不可替代。过去成功的经验可能现在恰恰成为海伦司转型的负担，所以海伦司需要持续探索、寻找平衡，究竟哪种模式更适合未来的发展。
3、如何在扩张与精细化运营之间做选择？
未来海伦司是继续寻求规模扩张，还是努力深耕特定的区域，将单店的体验和服务做得更好？这是非常重要的一次战略选择。
继续规模扩张，就意味着要坚持现在的可标准化复制的模型，但是如果单店盈利能力不足的问题没有解决，那么规模越大，包袱就会越重。重新开的每一家店都有可能会成为新的负担，如果选择放慢脚步，转向区域深耕，就意味着要接受增长速度的放缓，需要品牌有极大的耐心，回归到生意的本质，让每一家店都能够健康地盈利，并且打造自身的独特性，吸引顾客前来。两种模式都有一定的风险，未来的选择仍然需要仔细考量。
结语
海伦司的这次经历，证明了经营的模式不能够生搬硬套，每种生意有其各自的商业经营逻辑。蜜雪冰城的薄利多销，是建立在它门店小、客流量大、周转快的基础上，而酒馆却因其社交属性，无法实现快速周转翻台，本质上是时间和空间的生意。
海伦司目前进入调整期，未来只有真正理解酒馆生意的本质，找到自身的独特性，方能走得更长远。
