最近，作为在下沉市场深耕了16年，并且拥有千家门店的头部冰淇淋品牌，波比艾斯在耗费了六百万之后完成了全面的品牌焕新，其中最直接的变化就是把“艾斯”两个字去掉，正式更名为波比冰淇淋。两字的删减虽然只是简单文字上的改动，但是却代表了品牌经过深思熟虑之后进行的战略自救。波比创始人表示，品牌今后的目标是向茶饮界的下沉之王古茗看齐，复制古茗在下沉市场连锁扩张的成功案例，在冰淇淋行业打造出一个国民级的下沉品牌。
品牌概况
在众多网红冰淇淋、高端进口冰淇淋品牌当中，波比就是妥妥的下沉隐形黑马，也是目前国内现制冰淇淋赛道规模化程度较高的本土品牌之一，它的成长轨迹和早期就扎根下沉市场的古茗非常相似。
波比品牌发源于长沙，专注行业16年，主要以现烤华夫冰淇淋为卖点，依靠现做现卖、口感新鲜、价格实惠的特点，在市场上与预包装冰淇淋以及高端花式冰淇淋区别开来。不同于高端冰淇淋以精致轻奢、高价溢价的方式运营，波比很好地迎合了大众的消费习惯，价格亲民，受众广泛，在下沉市场的消费者中占主要地位。
在门店布局方面，波比很清晰自己的定位，一直专注于二三线城市、县城商圈，集中发展商场店、街边流量店模式，绝不进入一线城市核心区域。避开红海竞争、扎根下沉蓝海市场的方式使该品牌避开了与一线高端冰淇淋和网红新品牌的正面交锋，在县域和地级市的大众冰淇淋市场上站稳了脚跟。
波比采用的是成熟加盟模式，依靠低门槛、高匹配度、易复制的特点，门店数量迅速增长，在几年内就开了超过1000家分店，一年卖出冰淇淋超过2000万支，成为国内现制冰淇淋门店规模第一的品牌。
（图源：小红书）
纵观整个连锁赛道，古茗就是靠“聚焦下沉、不参与一线内卷、标准化加盟扩张”这样的打法，从小店发展成为全国性的茶饮巨头。波比的发展路径、布局逻辑和扩张节奏都与早期古茗的下沉打法非常相似，这也是波比敢对标古茗、立志要做冰淇淋下沉头部品牌的底气所在。
改名的原因
这次花费了600万进行品牌全面焕新的直接动作就是去掉“艾斯”这两个字，把原来的“波比艾斯”改为现在的“波比冰淇淋”。表面上看是性价比很低的文字修改，其实是波比突破增长瓶颈、重塑品牌心智的的战略自救，每一笔投资都是为了解决品牌的长期问题。
1、不利于传播
老品牌名字有很严重的传播问题，长久以来一直阻碍着品牌的规模化发展。“波比艾斯”四个字读起来拗口生硬，“艾斯”是没有任何实际意义的音译后缀，不能体现产品的属性也不能让消费者容易记住并传播开来。
在大部分情况下，消费者在提到这个品牌的时候都会直接叫出它的名字“波比”，而不会加上后面的两个字，这两个多余的字已经成为了品牌传播的负担，增加了品牌曝光、记忆以及推广的成本，并且不利于全国化的市场渗透。
2、旧名字标签固化
旧的名字给品牌绑上了低档和小众的标签，极大地制约了品牌的受众和使用场景扩大。多年来，“波比艾斯”在消费者心目中形成的品牌印象就是儿童休闲小吃和夏季解暑单品。
单一的标签使品牌陷入了增长困难的局面：在客户方面，主要依靠亲子儿童群体进行销售，而年轻主流消费者群体的渗透率较低；从场景来看，仅仅局限于夏天解暑的需求，到了秋冬季节就会出现客流大幅度减少的情况；从价值角度来说，被视作低价的小众零食，很难形成品牌的溢价效应，也不能满足大众消费者的自我愉悦需求。
3、心智重塑
去掉多余的后缀，直接把冰淇淋品类词嵌入进去之后，新的名字叫作“波比冰淇淋”，这样就实现了品牌即是品类、一看便知、一听难忘的效果，解决了之前存在的识别不清、传播不易的难题。
这次改名也代表着品牌彻底告别儿童小吃、季节性单品的老旧定位，转而以全年龄层消费者、全年消费场景为目标市场，从而为品牌跳出小众赛道、实现规模化发展、打造国民冰淇淋品牌铺平道路。
除了名称的简化之外，品牌还同时完成了slogan、IP形象以及视觉系统的更新换代，并且由原来的以产品为中心转变为以用户为中心，正式开始了品牌的高级化转型升级。
（图源：小红书）
对标古茗：模式一样，但是差距明显
打法相似、路径复刻，使波比成为最有可能复制古茗下沉神话的冰淇淋品牌，但是门店扩张的逻辑可以被复制，而赛道属性、品牌实力、运营体系却不能照搬。目前波比和古茗之间还存在很大的鸿沟。
1、赛道品类天生不足
古茗利用茶饮四季刚需、高频复购的赛道优势，不被季节和天气所束缚，全年的营业收入均匀且稳定，用户的回购频率很高，黏性也很强。而冰淇淋属于强季节性的商品，夏季为销售旺季，到了秋冬季节需求就会减少很多，门店的顾客和收入会有很大差距，一年下来盈利能力很不稳定。
茶饮的消费场景包括了解渴、通勤、社交、下午茶等各种不同的场合，需求很强劲；冰淇淋大多属于休闲选择性消费，不是必需品，所以整个市场的容量、重复购买率和行业的上限都远远小于茶饮赛道，这就是波比无法逾越的先天缺陷。
2、品牌势能相差很大
经过多年的精细化运营之后，古茗已经突破了区域品牌的局限性，并且在全国范围内树立起大众茶饮第一的心智，具备很强的品牌溢价能力以及用户认可度，在一二线城市和下沉市场都拥有稳定的消费者群体。
而波比深耕下沉市场多年，在二三线城市和县城市场有区域知名度，但是在全国消费市场的认知度很低。消费者对它的认知还停留在“小众平价小吃”，没有品牌调性、没有溢价空间、没有全国影响力，品牌的抗风险能力、用户的心智厚度都和古茗不在一个层次上。
（图源：小红书）
3、运营体系比较粗放
古茗可以做到几千家门店稳定盈利、全国统一输出，主要是依靠极致精细化的加盟管理机制、成熟的全国供应链体系、严格的产品质量控制标准，总部对于终端门店有着很强的管控能力和赋能能力，可以做到千店一面、品效合一。
波比长期以加盟的方式实现快速扩张，把重心放在开店的数量上，运营体系比较粗放，主要靠大加盟商自己经营管理。在产品标准化、门店管理、食材供应链、终端品控、加盟商赋能等各个方面的体系化和精细化程度都远远不如古茗，门店运营情况参差不齐，无法支持品牌长时间内保持高质量的发展。
升级方向：改名只是开始，补齐短板才能走远
600万改名焕新仅仅是波比品牌的开始，并不是结束。如果想缩小和古茗之间的差距，从小黑马成长为冰淇淋界的“古茗”，摆脱小众、季节性、低价位的发展困局，波比还要补足很多不足之处，实现全方位的升级。
1、扩大消费者
抓住“波比冰淇淋”的品类定位，扩大消费者的范围，摆脱老旧的“儿童小吃”标签，用年轻悦己、日常休闲的新颖消费观来做为新的市场定位。精准对接学生、年轻上班族、情侣等主要消费人群，打破只有夏天解暑的一个单一场景，打造出下午茶、休闲放松、日常犒劳、轻社交等多种消费场景，从而扩大客户群，突破原有场景限制，不再局限于小众消费。
2、优化产品结构
另外就是调整产品结构来减少季节性不足的问题，并且提高全年的盈利水平。波比要跳出单一冰淇淋品类的限制，增加秋冬的产品线，补足热饮、甜品、小食等适合冷天气的产品，构建出以夏季主打冰淇淋、秋冬依靠热食增收为特点的全年产品体系。解决秋冬季节门店空置、盈利不稳定的情况，提高单店全年存活率及盈利空间。
（图源：小红书）
3、精细化运营
波比要从“重拓店、轻运营”的粗放式管理模式转为重品控、重服务、重赋能的精细化管理模式。一是建立标准化、一体化的供应链体系，对食材和出品进行集中管控，严格控制终端产品的质量；二是健全加盟管理机制，提高总部的管控水平，对加盟商进行系统化的培训和常态化的督导，规范门店的运营、服务、卫生标准。在稳定发展下沉市场的基础之上，用高质量门店代替盲目的拓展门店，逐渐提高整个品牌的势能。
结语
此次花费六百万删减两字的品牌升级，不是为了制造噱头搞营销活动，而是波比正视自身短板、打破增长瓶颈的战略自救。
改名是破局的开始而不是胜利的结束。未来波比需要继续扩大消费场景、丰富产品线、优化精细化管理体系，才有可能重演下沉奇迹，跻身上游行列，成为真正的“冰淇淋界的古茗”。
