到2026年，一些大型消费品公司开始缩减规模：永辉一年内关闭了接近四百家门店，百果园在两年之内总共关闭了一千六百多家门店，红星美凯龙也出现了巨额亏损。乍看之下这就是生意难做的标志。
分化中的低价便民生意
社区食堂所处的情况最不好。在政策红利期内，这种类型的食堂大量涌现出来——2022年住房和城乡建设部将社区食堂作为应对老龄化的重要手段之一，2023年商务部把它们纳入到“十五分钟便民生活圈”当中。政府提供装修和设备补助给老人，并且为老人提供八到十五元的优惠套餐。
但是补贴消失之后，食堂马上就会暴露出自己的不足之处：老年人群消费能力有限、菜品缺少变换、服务意识和市场化餐饮存在很大的差距。越是依靠补贴，就越不敢市场化运作，也就越容易倒闭。
永辉、百果园也都处在深度调整当中。2025年永辉会关闭381家低效尾部门店，虽然营收大幅下降了，但是第一季度净利润同比增长94.4%，达到了2.87亿元。百果园在两年里关掉了超过1600家店，在2024年的时候取消了所有的加盟商的特许权使用费来试图重新启动增长。
图源：永辉超市2026一季度主要会计数据和财务指标
然而麦当劳除外，全球门店数量超过4.5万家，中国市场的门店数量接近8000家，2026年一季度同店销售额同比增长3%，中国市场继续保持市场份额并且正在扩大中。它的低价格并不是通过压榨自己来实现的，而是依靠价值感支撑起来的。
图源：麦当劳Q1财报数据
旧模型的“三宗罪”：为什么过去的路走不通了？
三个案例的背后都是一个老模型失效了的明显体现。过去10年来该模型一直被认为是成功的途径，但是近些年一直被认为是成功的模型正在逐步的失效。
第一宗罪：低效门店拖累整体利润
以前许多品牌靠开店铺讲故事来增长，资本市场也愿意给“万千店铺梦”加价。但是租金、人工、水电、折旧等刚性的成本越来越高，永辉砍掉一半门店之后利润回升、百果园关闭将近700家门店之后亏损收窄——这就证明了从开店第一天起就处于亏损状态的店铺有很多，开店的速度越快，失血的速度就越快。
图源：永辉超市
第二宗罪：线下流量不再天然稳定
现在的消费者被外卖、即时零售、社区团购、线上种草分走了注意力，门店不能只依靠“位置”来吸引顾客了。社区团购和生鲜电商给百果园的水果零售造成了一定程度的分流。门店的价值从“流量入口”变为了“履约节点”和“体验触点”，如果没有品牌自身去建立私域、社群、小程序，那么门店将会陷入无人问津的境地。
第三宗罪：规模不再等于竞争力
随着行业的进入到了存量竞争时代，门店的数量就不再能作为一道护城河了。最主要的就是单店模式好不好的问题，供应链好不好用的问题，回购率稳不稳定的问题。永辉调改店的收入增长了16.57%，百果园的社群粉丝数已经达到了1690万，自营APP和小程序的线上订单占到了总订单量的26.6%——这才是新的阶段里的竞争力。
图源：百果园会员小程序
新模型的四个支点：高质量收缩之后，品牌往哪走？
关闭尾部门店是第一步。那么其他一些门店又该怎样活下去呢？
第一、门店调整，要做的是系统的装修而不是简单的装饰。永辉调改店收入增长了16.57%，主要是由于商品结构、供应链、门店运营等方面的系统性升级，并不是简单的换上一个货架。
第二是自有品牌和供应链降低成本。永辉已经开发了63款自有品牌商品，百果园加强了水果分等的标准。在同质化的时代里，自有品牌就是零售商少数能够用来做差别的工具。
图源：永辉超市自有商品
第三，私域运营抓取重复购买者。现在已经不存在唯一的触达消费者的方式。
第四，“卖货”变为了“卖服务”。红星美凯龙尝试用以旧换新、设计中心、汽车业态来重新定位自己的卖场，使之成为生活方式服务的平台。
过去资本市场关注的是“门店增速”，现在则是“同店增长”、“店均利润”。百果园主动不要加盟费来换单店健康，永辉宁可关闭400多家门店也要维护好自己的盈利模式。“做减法”的胆量比“做加法”要困难得多。
低价便民生意的“规模诅咒”：为什么越大反而越亏？
背后的矛盾就是低价便民业态都存在的“规模不经济”。
第一，固定成本是随着规模的增加而线性增长的，并不是边际递减。新开一家社区食堂就要配齐一套后厨设备、组建一个独立的厨师团队、签订一份独立的租赁协议。这些成本是很难通过开设更多的店铺来进行分担的。而麦当劳的中央厨房和冷链配送体系可以以很低的边际成本来支撑新增加的门店，即每一个新开的门店，物流成本几乎是不变的。社区食堂不具备这样的“基础设施”，所以扩展店面就会增加成本。
图源：社区食堂
其次，客流量被稀释，单店模式已经不能成立了。永辉、百果园的关店潮，其中一部分原因是由于门店布局过于密集，使得同一区域内的客流量分散了。一个百果园的服务范围大约为1公里，如果同一条街上有两家店，那么单店的日订单量就会由原来的80单减少到50单左右，但是租金、人力成本、水电费等费用并不会发生太大变化。坪效降低到临界点之下之后，关店就是必然的选择了。低价便民业态的客单价本身就比较低，对于客流量的变化非常敏感——少来10个人，就会由盈利变为亏损。
图源：百果园门店
第三种情况就是补贴依赖症，在政策红利消退之后的裸泳。社区食堂的迅速发展很大程度上依靠政府补贴，包括装修补贴、设备补贴、老人就餐补贴等。但是补贴本质上就是短期输血，并不能解决长期问题。一旦政策变紧或者补贴周期结束之后，食堂就必须要按市场化的逻辑自己承担盈亏。大部分食堂在补贴期间没有形成持续性的盈利模式，在补贴结束之后，现金流就会立刻断裂。资本市场的钱变少之后，要靠自身去赚钱的时候才发现之前做的模型根本行不通。
图源：网络
第四，低客单价和高履约成本在结构上是有矛盾的。百果园水果外卖一份是三块钱，配送费用在三到五块之间，约占到十到十五个百分比。社区食堂的外卖订单中，一份15元的老年套餐，配送费就占到了其中的20%以上。低价便民业态的客单价本来就是较低的，但是履约成本（配送、包装、平台抽成）却是刚性的。当履约成本占总成本的比例过大时，“多卖一份”就会变成“多亏一份”。不是因为运营效率不高，而是商业模式本身存在结构上的问题，低客单价和高履约成本之间存在着矛盾，这就使得这种业态必须依赖于很高的订单密度才能够生存下去，但是很低的客单价又制约了订单密度所能达到的最大值。就形成了一种恶性循环。
结语
门店关了，不是生意难做，而是旧模型失效。
永辉、百果园、红星美凯龙三者的年报都显示出一个分水岭，那就是消费类的企业正由原来的重视规模转为更加注重单店效率。关闭亏损门店、调整剩下门店、建立私域流量、改进自有品牌等等，这些都是为了下一次的竞争在做准备，并不是收缩。
未来连锁品牌之间的竞争不在于数量，而在于质量。即要看哪家能够把每一间店经营得更好。还在以门店数量来说事的企业，很快就会被市场教育。只有勇于承认老模型无效，并且主动关店重建模型的企业，才有资格获得下一轮竞争的入场券。
低价便民生意不是不能做，而是不能只靠便宜做。真正能活下来的低价生态，背后一定不是情怀，而是供应链、效率和运营能力。
