2026年4月25日，MUJI在上海的新六百YOUNG开出了第三家城市旗舰店，整个店的面积超过了3000平方米，店里不光卖衣服、文具和家居用品，还专门配上了餐厅和咖啡吧，甚至推出了gelato和腌笃鲜这些上海本地的菜品。可就在一个月前，MUJI刚刚关闭了运营十多年的上海淮海路世界旗舰店。这一关一开之间，一个疑问就浮了上来：关掉了一家大店以后，为什么还是坚持走大而全的路线呢？
餐饮不是副业，是大店的流量引擎
1、MUJI Diner和Café MUJI不是随便加的
MUJI新六百店的开业确实引来了不少关注，除了那些常规的品类之外，这家店里还专门设置了MUJI Diner和Café MUJI，像血糯米味的gelato还有玉兰柚子气泡冷萃这些融合了上海本地风味的限定菜品，都是专门为这家新店研发的。
MUJI做餐饮这件事其实并不是最近才开始的，早在2017年，MUJI Diner就率先在淮海755世界旗舰店落地，经过市场的验证，才慢慢推广到了全国那些重要的门店。淮海755这家店，可以说曾经是MUJI新业态的一块试验田跟首发地，MUJI Diner、open MUJI还有Atelier MUJI这些特色业态，都是先在这里落地生根的。
（图源：小红书）
2、餐饮的逻辑：把人拉进来、留下来
餐饮对MUJI大店来说，它的意义可远不止是多加一个收银台那么简单。核心的作用在于，它能给消费者提供一个进店的理由，还有一个愿意留下来的理由。在新六百店的设计里，那些深棕色的原木立柱，其实是从淮海755旗舰店拆下来的古船舶木材，经过重新利用，身上还带着旧时光的温度。
有消费者评价说，这家店比原先的淮海755旗舰店显得更加敞亮，动线也理得更清楚。当消费者愿意在店里坐下来吃顿饭或者喝杯咖啡，停留的时间一长，成交的机会自然也就跟着增加了。MUJI方面也表示，城市旗舰店的特点就在于面积够大、商品品类够齐全，能够把MUJI所倡导的那种生活方式完整地呈现出来，而餐饮板块无疑就是这种生活方式呈现里一个很重要的组成部分。
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3、餐饮能单独算盈利吗
从公开的那些信息来看，MUJI并没有单独把餐饮板块的财务数据给披露出来。可从它整体的经营逻辑去推测的话，餐饮在大店里更多是承担了一个引流品的角色，而不是什么利润品。
2026财年的第二季度，MUJI在中国大陆市场实现了859亿日元的营收，跟去年同期相比增长了25.5%，其中以护肤品为代表的生活杂货还有食品这些品类，成了拉动销售增长的主要动力。食品品类的增长其实说明了一个问题，餐饮和零售之间确实是存在正向的协同效应的。
关掉淮海路旗舰店，为什么还要开大店
1、关店不是撤退，是换挡
外界对MUJI最大的疑问，其实就出在淮海755那家世界旗舰店的关闭上。这家店是2015年开业的，算得上是MUJI在中国大陆规模最大的一家旗舰店。
对此，MUJI给出的解释是合同到期以及物业要升级这些因素叠加在一起，属于一种正常的渠道调整。MUJI品牌沟通部的高级部长刘璟文在媒体沟通会上也明确说过，这次闭店并不是因为业绩下滑或者经营上出了什么问题，而是一次完全正常的商业行为，也是品牌渠道优化的一个重要举措。
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2、大店的财务逻辑：用高投入换品牌资产
开大店的成本确实要比开小店高出不少，可MUJI算的却是另一笔账。2026财年的第二季度，良品计画集团的营业收入达到了196.1亿元人民币，跟去年同期相比增长了14.8%，营业利润也达到了20.15亿元人民币，同比增长24.8%，这两项都创下了历史新高。
大店的投入虽然在当期看起来比较高，可它们承担的是品牌展示、新品首发还有消费者教育的功能。这些投入到后来会慢慢转化成品牌资产，再通过全渠道的销售兑现回报。MUJI方面把门店的调整定义为门店使命的一种自然更替，就像十年前淮海755店引领了生活方式零售的那股潮流一样，每一个阶段都有它自己不同的使命。
不做细分客群，靠商品完成隐形分区
1、门店不分客群，商品分
在眼下这个消费品牌纷纷强调要细分受众、要针对不同客群开出不同店型的潮流里，MUJI的做法确实显得有点另类。它没有提前去给顾客做太多画像上的分类，而是用那种大而全的门店去欢迎各个年龄层的消费者。
MUJI中国的董事兼首席市场执行官吴姝是这么解释的，他们不靠门店去把人群区分开，也不靠店铺的定位去细分客群，所有的细分工作都由商品自己去完成。护肤品就按肤质来划分，服装分成不同的系列，食品、家居这些品类也是一样的道理。在她看来，大店真正的核心价值在于线下的体验、情绪上的那种价值感，还有空间里的氛围，这些东西是线上渠道根本给不了的。
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2、不刻意讨好年轻人，反而吸引了年轻人
怎么跟年轻一代去沟通，又怎么去吸引这些年轻人，成了不少品牌在转型过程中的一个核心命题。可MUJI却从来没有大张旗鼓地提出过什么整体转型的口号。吴姝表示，品牌因地制宜的那些调整都是自然而然的，是跟着需求的变化在走，而不是为了某个特定的群体刻意去做什么事。品牌的内核，还有那句用尽可能少的资源去获得身心富足生活的主张，几十年来一直都没有变过。
MUJI试图提供的其实是一种松弛感跟治愈感，这种自然又简约的品牌气质，天然就适合各个年龄段的人。数据也印证了这一点，在“双十一”促销和春节期间，MUJI的整体销售表现都相当强劲，而其中年轻消费者的贡献，确实是不容忽视的。
对连锁店创业者的启示
1、大而全的前提是品牌有清晰的内核
MUJI之所以敢去开大店，并不是因为大本身能带来什么优势，而是因为它的品牌内核足够清晰，也就是用更少的资源去获得更富足的生活。这个理念贯穿在所有的品类里，消费者不管走到哪一个区域，都能清清楚楚地感知得到。对于做连锁店的创业者来说，这就意味着，要是自己的品牌没有一个足够清晰的内核，盲目去开大店的话，消费者感受到的只会是乱，而不是那种琳琅满目的全。
2、本土化不是口号，是供应链的重构
MUJI拥有着70%的本土化率，这并不是一天两天就做到的事情。截至2026年，生活杂货类的商品里已经有70%是由中国本土自主设计和生产的了。中国这块市场，也是MUJI在日本以外、全球唯一一个拥有独立现地商品开发团队的地方。
中小型的连锁店可能做不到MUJI这么深的本土化程度，可这里面的思路其实是相通的：你的那些商品，到底适不适合本地消费者的偏好呢？你的供应链又够不够灵活呢？像区域限定的款式，或者跟本地品牌做联名的产品，这些都是可以去尝试的方向。
3、大店的真正价值是体验和停留时间
在线上购物已经这么方便的今天，消费者愿意走进实体店的原因，其实早就变了，他们不是图快，而是图一个慢下来，而大店就提供了那种小店给不了的空间感和沉浸感。MUJI方面也表示，未来每开一家新店，都会体现出对在地文化的一些思考。
从世界旗舰店、城市旗舰店，再到张园那样的沉浸式体验店，MUJI的门店形态正变得越来越丰富。不同的门店各自承担着不同的角色，合在一起就构成了品牌那个多元的零售网络。
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结语
MUJI这套大而全的策略，放在小而美已经成为主流的今天，确实显得有点格格不入。但它的逻辑其实是自洽的，一个是靠大店把品牌理念完整地传达出去，二是靠商品去完成客群的细分，三是靠本土化来支撑起品类的宽度，四是用餐饮和体验把顾客的停留时间给拉长。
当大家都在忙着做减法的时候，试着去做一做加法，是不是也能走出一条差异化的路来呢？这个问题，确实值得每一个做连锁店的人好好想一想。
