一锅沸腾的汤底，折射出中国餐饮业最复杂的商业变局。
在2024年年初的时候，呷哺呷哺公布了一份财报，这份财报引起了行业的广泛关注：在过去的五年时间里，这家曾经被称作是“连锁火锅第一股”的处于领军地位的企业，累计出现了大约13亿元人民币的亏损情况，它的股价跟2016年的高峰时期相比，大幅下跌超过了90%，市值减少了超过300亿港元。
就在这份成绩并不理想的成绩单公布之际，另外一幅景象也在同步呈现，在2023年到2024年这个时间段内，海底捞频繁地推出了 “嗨捞火锅”，其主打人均60至80元的小火锅套餐，麻辣烫领域的巨头杨国福正式进入 “杨国福小火锅” 市场，并且计划在三年之内开设500家店铺，就连烤肉品牌九田家也孕育出了 “九田一锅” 这样一个小火锅品牌。
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赛道开创者面临着巨额亏损的情况，行业巨头正加速进入该领域，小火锅这个赛道，究竟蕴含着何种魔力以及隐藏着怎样的陷阱呢?
赛道变局：小火锅的“三个时代”
若想深入理解这场表面看似存在矛盾的行业运动，那么首先需要清晰梳理出“小火锅”这一品类在中国所经历的演化路径，实际上，它已然历经了三个彼此差异较大的时代。
第一代：效率革命下的“一人食”开创者(1998-2015)
呷哺呷哺所开创的那个时代，其本质实际上是“快餐逻辑”对传统火锅实施的一种降维打击，它借助U型吧台、电磁炉以及标准套餐等元素，把原本那种需要多人共同协作且耗时较为漫长的社交餐饮形式的火锅，成功转变成为一种在30分钟之内就可完成，并且适合单人快速解决餐食问题的效率型产品。在都市白领数量迅速增多、工作节奏不断加快这样的背景状况下，它精准地察觉到了“一人食”这一市场领域所存在的空白之处。
这一阶段所取得的成功，乃是基于对“成本控制以及翻台率”的极致追求之上，吧台的设计充分地利用了空间，采用标准化的套餐以及后厨集中配送的方式，有效地降低了运营的复杂程度，呷哺呷哺的翻台率曾经一度高达每天7次，这样的效率是任何传统火锅店都难以达到的，在2014年上市之后，其市值曾经一度突破300亿港元，了资本对这套模式的认可。
第二代：消费升级中的“体验型”分化(2016-2021)
随着消费升级以及社交媒体的兴起，单纯追求效率与性价比的模式开始碰到瓶颈，以呷哺呷哺旗下的“凑凑”作为代表的第二代模式顺势而生，它把小火锅从“快餐”重新拉回到“正餐”以及“社交场”，借助“火锅 + 茶憩”这种创新的复合模式，凭借高颜值的环境、有特色的奶茶饮品以及精致的摆盘，把客单价提升到了120 - 150元的区间。
这一代模式的关键核心并非效率，而是体验溢价以及场景创新，它契合了年轻人“拍照打卡”“聚餐社交”等需求，借助茶饮的较高毛利来平衡火锅食材的成本，开拓出全新的盈利途径，然而它也致使“小火锅”的定位变得不够清晰，在快餐与正餐之间有所徘徊。
第三代：极致性价比与“到家场景”的争夺(2022至今)
当前正处于发生着的第三阶段，竞争格局呈现出更为复杂多样的态势，像“张拉拉、陈香贵”等品牌所推出的“外卖小火锅套餐”，以及杨国福、海底捞新品牌所呈现出来的，是围绕“极致性价比”和“居家消费场景”展开的一番争夺。
这一代所有的典型特性表现为：价格朝着亲民方向回归，人均消费处于40至70元的区间，模式呈现出极度轻量化的态势，多为小店类型且主打外卖与外带服务，产品方面高度聚焦，SKU得以精简，它不再执着于“一人食”或者“多人聚”的区分，而是希望能够成为当消费者“不想做饭、不想出门时”可提供家庭便捷餐饮的解决办法。依据行业数据可知，在2023年的时候，火锅类外卖订单量同比增长幅度超过了35%，其增速远远超过到店业务，成为驱动市场的核心动力来源。
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矛盾核心：为何亏损与入局并存?
从表面上来观察，赛道标杆呈现出持续亏损的状况，而巨头却满怀热情地进入这个领域，这两者看似构成了一种矛盾的现象，然而经过深入细致的分析后可以发现，这种情况恰恰清晰地呈现出餐饮行业在不同的发展阶段以及不同的资源条件下所存在的战略差异。
亏损者呷哺呷哺的“战略失焦”与“船大难掉头”
呷哺所面临的困境，其根源在于当第一代模式的红利消耗殆尽之后，没能成功探寻到第二增长曲线，为了实现增长，它进行了两个彼此矛盾的尝试：其一，推动主品牌“呷哺呷哺”进行升级，提高价格、更换装修风格、增加菜品，尝试从快餐转变为轻正餐，然而这一举措疏远了原本注重性价比的客群，使得翻台率从7次大幅下降至2.5次以下，其二，大力扩张“凑凑”，但是“凑凑”高成本、重体验的模式，与集团过去所擅长的效率管控基因存在冲突，并且面临着海底捞等行业巨头的直接竞争，导致其增长逐渐变得乏力。
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更为关键的一点在于，作为一家上市公司且拥有超过千家门店，它承担着数额巨大的固定成本以及组织惯性带来的影响，任何战略调整的过程就如同巨轮转向一般，进展缓慢并且需要付出高昂的代价，它出现亏损的情况，实际上是在为过去十年所形成的路径依赖以及战略摇摆支付相应的代价。
入局者海底捞、杨国福的“生态卡位”与“边际作战”
像海底捞和杨国福这类新进入的参与者，其入局的逻辑有着较大差异，它们所做出的决策并非依据“小火锅赛道当下是否能获取高额利润”，而是基于防御性的布局考量以及对现有资源边际效益实现最大化的追求。
海底捞有着关键目标，那就是抵御下沉市场带来的冲击并且填补价格带方面的空白，在面对人均消费出现下滑以及“大学生特价”等策略的情况下，海底捞需要打造一款更为轻盈且价格更低的子品牌，此子品牌可承接那些认为海底捞“太贵、太正式”的客户，避免这些客户流向其他平价火锅品牌。该子品牌可以复用海底捞成熟的供应链、底料工厂以及会员体系，新品牌在边际开发上成本很低，试错风险也处于可控范围。
杨国福：其背后的逻辑在于 “麻辣烫用户的消费场景得到延伸”，杨国福有覆盖全国范围的数万家门店网络以及高效的快餐运营能力，对于小火锅的探索而言，是针对同一批 “喜好麻辣口味且追求便捷实惠” 的用户，在如晚餐、宵夜等不同时段，或者居家小聚等不同消费场景下进行价值的深入挖掘。这一举措类似于在已成熟的渠道网络之上，增添一个可带来盈利的模块。
对它们来讲，这并非是那种要把全部身家都押上去的豪赌，而是一次成本较低且灵活度较高的战略方面的试探行动，它们所争夺的，乃是一个处于快速增长态势的外卖以及轻量级到店市场，此市场自身并未被呷哺的传统模式有效覆盖。
模型博弈：新旧玩家的“算盘”对比
若将战略层面暂且搁置一旁，单从最为实际的单店盈利模型角度去审视，新玩家与旧玩家所采用的算法呈现出十分突出的差异。
传统模型的“重负”：
以呷哺呷哺的经典模式作为例子来讲，它的成本结构已然承受着巨大压力，就一家面积为200平米的门店而言，前期投入，像装修以及设备等方面，大多时候会超过150万元，在日常经营过程当中，人力成本大概会占到营收的25%以上，租金占比在15%至20%之间，食材成本大约为40%。要想将如此高的固定成本以及不断增长的变动成本覆盖掉，就需要有着极高的翻台率以及稳定的客流量才行，在竞争变得越来越激烈、消费逐渐趋于紧张的当前形势下，这种模式很容易出现问题。
新模型的“轻盈”：
以杨国福小火锅或新兴的外卖小火锅店为例，其模型则轻巧得多。
门店面积较小，可压缩至80至120平米，甚至会以“档口店”的形式存在。
投入低：前期投资可控制在50万元以内。
产品呈现出高度标准化的特性，这使得后厨的工作仅仅局限于简单的切配以及浇汤加热环节，而前台也不需要进行复杂的服务流程，如此一来，人力在整体运营中的占比可降低至20%以下，实现人力的节省。
聚焦于外卖业务，线上订单在总体订单中所占比例可达到50%至70%，如此一来，租金成本得以分摊变薄，同时借助数字化营销手段，可较为精准地获取客户。
新模型所有的核心盈利公式，并非再是“高翻台率×高客单价”这种形式，而是转变为“高坪效+ 极致食材成本控制 + 低固定支出”这样的组合，此模型尽管单店的绝对利润或许不会很高，然而其有较强的抗风险能力，且复制成功率较高，更加适宜在有不确定性的市场环境当中开展快速扩张。
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未来终局：小火锅将走向何方?
小火锅赛道所呈现出的混战局面，意味着中国餐饮业正步入一个“精细化分流”的阶段，在未来，餐饮格局或许并非由一家企业完全占据主导，而是借助分层的方式来契合不同消费者的需求。
1. 极致效率派(人均30-50元)
主导这一局面的将是杨国福等快餐巨头以及无数区域性外卖品牌，这些品牌的本质类似于“带汤的麻辣烫”或者“可自选的便捷火锅菜”，其核心竞争优势在于出餐速度较快、外卖包装能带来较好体验以及有极致性价比，它们所争夺的市场主要是“工作日简餐”市场以及“居家懒人餐”市场。
2. 品质体验派(人均80-120元)
在这一层级之中，将会有海底捞嗨捞、部分经过升级后的呷哺门店以及如“谢谢锅”这类创新品牌展开竞争，这些品牌所提供的是一种“带有服务性质的轻社交聚餐”模式，其环境相较于快餐更为优越，然而在负担感方面又比大火锅要轻一些，它们的核心竞争要点包括：产品创新方面，像是特色锅底以及高品质单品，适度的服务，稳定的出品。
3. 细分创新派
可能会出现更多垂直细分玩家，例如：
健康养生向：主打药膳锅底、有机食材。
地域风味方面：深入探寻潮汕牛肉锅以及海南椰子鸡等地方特色，将其制作成小火锅的形态。
零售融合呈现出这样一种趋势：着重强化“到家”这一场景，把门店打造成为品牌体验以及供应链前置仓，销售标准化的锅底与套餐。
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就呷哺呷哺的情况来看，其真正的发展方向可能并非盲目跟从新玩家，而是要做出“壮士断腕”般的决策：坚决将业务划分为“效率型”与“体验型”这两条不同的业务线，运用全然不同的运营模式以及团队来分别运作，其中“效率型”业务线要学习新玩家的灵活特点，全面回归到性价比层面，而“体验型”业务线则需要探寻到比凑凑更为独特的能为顾客带来体验的价值要点。
结语
小火锅赛道呈现出冰与火之歌的态势，其所演绎的正是中国餐饮业转型的关键命题，当人口红利以及规模扩张红利不复存在时，企业必然要从“粗放式的流量生意”转变为“精细化的用户运营以及效率革命”。
海底捞、杨国福进入相关领域，并非是发现了一片极为诱人的全新市场，而是依靠自身深厚的供应链能力以及运营方面的扎实功底，去开拓一个已被证实存在需求、却被原有行业主导者以较低效率占据的市场，它们之间展开的竞争，会促使整个行业赛道重新思考成本、效率以及真实的用户价值等问题。
这场热闹非凡的竞争局面最终会去除表面的虚浮，留下那些真正懂得成本含义、尊重效率价值、并且可与新时代消费者产生情感共鸣的参与者，而这一切，其实才刚刚拉开序幕。
