在安踏集团庞大品牌矩阵中，主打女性瑜伽服的MAIA ACTIVE日后汇报人将转为安踏集团董事局主席丁世忠之子、迪桑特中国董事长丁少翔进行业务汇报。
这个曾被称作“中国版lululemon”的品牌，其未来战略与发展路径再次成为行业焦点。这一次，“少帅”接手，能否带领MAIA ACTIVE在激烈的竞争中厘清方向、真正缩小与行业巨头lululemon的差距？
安踏旗下瑜伽服品牌汇报换人
在瑜伽服市场，lululemon是定义行业标准与品牌高度的全球巨头，但产品设计以西方人体为标准，在亚洲女性身上并不十分合称，于是2016年创立的MAIA ACTIVE精准切入这一市场缝隙，以“专为亚洲女性设计”为核心卖点，迅速成长为国内市场知名的本土品牌，其爆款产品“腰精裤”曾受到广泛欢迎。
2023年，安踏集团正式完成对MAIA ACTIVE的收购，创始团队完全淡出。安踏将其定位为聚焦瑜伽市场、专为亚洲女性设计的专业运动品牌，砍去除女性瑜伽服以外一切生产线，聚焦瑜伽、加码线下。经过安踏初步运营整修，品牌市场表现与声量保持积极增长，但市场普遍认为尚未达到现象级突破。
目前，MAIA ACTIVE门店数量约50家，而其对标的lululemon在中国内地门店已超过160家。变动后品牌将直接对安踏集团“二代”核心成员丁少翔进行汇报，其目前担任迪桑特中国董事长，其在7年内将迪桑特中国业务从年销售额不足十亿元做到突破50亿，商业成果颇为亮眼，此次调动或许是安踏有意借此加速MAIA ACTIVE破局与发展。
图源：品牌官方
此次人事变更引发广泛关注。但在小红书等社交平台上，消费者还是更关注品牌实际产品质量。部分消费者认可MAIA ACTIVE在贴合亚洲身材和性价比方面的优势，视其为lululemon“平替”。
也有消费者指出，MAIA ACTIVE部分产品在面料与设计上仍存在问题。部分行业观察者指出，其在收购后创新速度似乎放缓，品牌形象有待进一步擦亮。
换人背后的深层战略
1、集团战略加码
在FILA、迪桑特等品牌相继成功后，坚持“单聚焦、多品牌、全球化”的安踏集团亟须在高速增长的女性运动细分赛道培育出新增长引擎，MAIA ACTIVE正是这一战略拼图中的关键一环。
收购以来，品牌定位已清晰、业绩方面也稳定发展，证明了品牌的可持续性与市场价值，增强了集团信心。安踏方面决定让MAIA ACTIVE向二代领导集体核心之一直接汇报，或是集团决定对其进行资源倾斜和期待加码的明确信号。
2、品牌“更进一步”遇阻
安踏接管后为MAIA ACTIVE明确了专注瑜伽的“三不”原则并开始优化产品线、拓展门店，但品牌的进阶之路遭遇瓶颈。在品牌形象上，MAIA ACTIVE长期带有“lululemon平替”“中国版lululemon”标签。
如何在保持对亚洲女性体型研究优势的同时建立品牌辨识度是一大挑战；在渠道拓展上MAIA ACTIVE的步伐较为审慎，2025年底的目标也仅在50-60家店，这限制了其市场覆盖和消费者触达。
3、竞争压力加剧
瑜伽服细分赛道竞争环境正逐渐激烈。“老大哥”lululemon在中国市场体量、品牌认知度和门店网络等方面依然拥有压倒性优势，同时有更多实力玩家涌入赛道，如全球销售额已达10亿美元的美国高端品牌Alo Yoga筹划开设中国首店。
以NEIWAI、AAAD为代表的本土品牌也在不断分食市场，它们或在营销力度或在质价比方面对MAIA ACTIVE客群进行收割。对此前策略较为保守的MAIA ACTIVE而言，时间窗口正在收窄、品牌大战已上日程，其迫切需要打响名号。
图源：品牌官方
首席换位后的可能与考验
1、新头脑，新机遇
集团二代领导核心成员之一成为品牌直接汇报对象，为MAIA ACTIVE带来了新的想象空间。其一是高阶品牌运营经验的直接注入。
将迪桑特从年销售不足十亿元带到50亿元、未来可能突破百亿级别，新汇报对象在运动服装产品功能与时尚平衡、高端渠道构建到品牌叙事塑造等领域应有一套相应经验，品牌能够通过向其汇报、获取其监督等渠道自主吸收相关经验，整理复用于MAIA ACTIVE升级。
图源：小红书
其二是集团内部协同深化。直接汇报人为下一代集团核心成员，品牌或能加深在安踏集团中所处圈层，更深刻地联通信息网络，协同集团运营，有利于品牌争取安踏战略资源，例如在顶级商场渠道的谈判、供应链效率提升以及跨品牌营销联动上，为品牌发展提供更强支持。
2、新路途，新挑战
机遇与挑战总是并存。首先，品牌管理层的人事变动总要承担一定风险，新汇报对象与已有人员和品牌内容磨合需要一定时间。新直接汇报对象先前主理海外品牌迪桑特主打户外滑雪、高尔夫、棒球等运动场景，用户群体可能更多面向男性。
而MAIA ACTIVE长期专攻亚洲女性瑜伽服细分赛道，在运营角度、社群黏性等多方面，两者品牌内核与客群沟通方式存在一定差异，管理需要磨合。
图源：品牌官方
其次，存在品牌个性被稀释的隐忧。MAIA ACTIVE进一步融入安踏品牌矩阵中心，如何在利用集团化优势的同时，保留初创时期吸引核心用户的独特社群文化和“她力量”精神，避免沦为安踏旗下又一个“标准化”产品，是品牌必须继续处理的微妙课题。
以鞋履行业百丽国际收购小众设计师品牌73Hours为例，其虽打开了广泛线下渠道，但部分初始品牌客户认为产品逐渐“烂大街”“失去了原有质感”。
最后，直接汇报人更换，品牌内部其他主要人员并无大变动，未来依旧需要现有管理层沉住气、专心攻。
MAIAACTIVE之路能给后来者什么启示？
MAIA ACTIVE起家经历证明，通过自主发掘现有产品痛点解决方案和精准的客群定位，新品牌能够快速崛起、获得顾客青睐，后续安踏接管后的战略制定也印证了这一点，而不是追逐巨头方向、盲目竞争。
如今，其人事变动也进一步暗示，品牌在收购或转型后整合与管理难度巨大，锚定品牌价值、开发增长新引擎、维持规模扩张与品牌调性平衡，等等，需要管理者投入更多心力、警惕潜在风险。
此外，通过分析MAIA ACTIVE发展策略，也能更明确这样一点：无论独立品牌还是集团子品牌，长期成功都有赖于构建难以复制的核心竞争力。MAIA未来可继续对亚洲版型与面料深入研究，也可仿效诸多中高端运动品牌构建社区文化，或是提升产品设计感、打造时尚社交资产。品牌未来发展需要针对其领域个性，定制化注入资源并给予成长耐心。
结语
此次人事变动或许表明安踏集团正对MAIA ACTIVE进行管理架构强化，品牌未来或将进入依托更高层级资源发展的新阶段。
其“专注亚洲女性瑜伽”的战略方向明确，但前路挑战依然存在，外部有lululemon等强手压力竞争，内部需平衡品牌独立调性与增长预期。
短期内，超越巨头并非现实目标，更关键的考验是在细分领域建立起稳固且难以替代的独特位置。无论结果如何，这一本土品牌未来成长实践，都将为行业提供更多有价值的参照。
