从“第三空间”到“收缩优化”，星巴克也卷不动了？
曾几何时，喝一杯星巴克拿铁已经成为都市白领的标配。它所代表的是曾经是商务、休闲、社交三者的黄金交集处。
但是风向变了。据第一财经等多家媒体报道，星巴克在2024年底至2025年初，在上海、广州、杭州等地关闭了很多门店。这些店多处于商圈的边缘，客流量少或者租金大，压力大。同时星巴克在最新财报中提到，会对中国市场的门店网络进行优化，关闭部分低效门店，从而提高整体盈利能力。
（图源小红书）
效率之战：星巴克为何此时“动手”？
战场上真正的考验不是进攻，而是知道何时该战略性地撤退。星巴克在中国市场的关店调整，就是一次被迫的战略收缩。
1、外部市场整体“改价”。
从2023年开始，国内本土品牌9.9元价格战在全国范围内大面积展开，这也体现了中国消费者不再在意一杯咖啡真实价格是多少。当几十元一杯的“精致饮品”和近十元一杯的“日常功能饮料”摆在面前的时候，消费者的天平自然就会倾向于前者。星巴克也承认，为了达到竞争的激烈程度，牺牲盈利能力对经营环境造成的“重大干扰”。市场反应在数字上体现出来，2024财年第四季度星巴克中国同店销售额下降14%。
2、自身高成本的“不能承受之重”
星巴克的“第三空间”——门店面积大、核心商圈位置、高装修和高人力配置所构成的刚性成本，是很难削减的。行业数据显示，库迪咖啡单杯成本约为9元，瑞幸约为9.55元，均未超过10元，而星巴克按此前40元售价测算，原材料成本占26%，房租占15%～16%，人力占20%，单杯成本高达26元，是平价品牌的两倍以上。同时有部分网友表示：“星巴克定价太高，喝不起。”高成本高定价模式，在消费趋于理性的市场环境里变得很脆弱。高昂的租金成了直接导火索，一些商场因为星巴克营业额达不到扣点标准，已经开始考虑将星巴克清退。
（图源小红书）
不只是关店：星巴克的多重优化策略
关店“瘦身”只是星巴克应对挑战的第一步，其背后是一整套的优化组合拳。
1、积极地迎合中国人的口味
为了迎合追求高频、高性价比的本土市场，星巴克正在转变态度。如《中国日报网》表示：星巴克近期在深圳启动了早餐测试项目。在对以深圳为代表的一线城市早餐咖啡顾客群体的消费特点、人群需求与生活特征进行深度洞察后，推出了更适合佐餐、口感更顺滑的“每日黑咖”和“每日奶咖”，以及丰富的食品搭配组合，并根据早餐人群高频次复购的特点，对价格进行了优化调整。动作虽然小，但意义却很明确：被认为更新速度慢的国际巨头，正以一种接地气的方式，试图触达更多的消费者。
2、给“第三空间”装上智慧大脑
走进现在的星巴克，你看到的可能是可以读懂时间的电子菜单。早高峰的写字楼店主要推提神早餐；下午商场店主要推轻食甜品。这背后就是星巴克把电子菜单板铺到了全国绝大多数门店，使得千店千面成为可能。而顾客看不到的后台，全国星巴克已在超7500家门店布局IoT智能物联网系统，对店内的7大系统20多个设备实现对各类数据的实时追踪，根据不同门店类型和不同时段的运营特点，提供节能提效的优化方案，全年节省能耗费用超过5000万元。
（图源小红书）
3、棋盘之外的转身
2025年底星巴克咖啡公司宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。根据协议，博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。星巴克中国和本土投资机构博裕资本联手，这并不是简单的财务投资，而是一种战略上的合作。新成立的合资公司的目标直指把中国的门店扩展到2万多家，主要战场就是以前一直很难攻克的下沉市场。因此星巴克已经做好了80到120平方米的轻型店型，减少座位，加强外卖，来适应下沉市场的成本和消费习惯。
行业启示：连锁咖啡进入“精耕时代”
星巴克关店的消息下面总有人问：巨头是不是不行了？换一个角度看，这就说明游戏规则已经完全变了。以前大家比的是谁开店快、谁的故事讲得好，现在资本和市场都冷静了，逼着每一个玩家回答一个最根本的问题，你这家店，到底能不能靠自己好好活下去？
星巴克自己就是最好的案例。它一方面用技术精打细算，给全国超过7500家门店装上智能系统，一年省电超过5000万元；另一方面找来本土的博裕资本当合伙人，目标是在中国开到20000家店，重点是去以前没有深入的下沉市场。“当我们在谈咖啡市场拓展的时候，星巴克看重的不仅仅是全国300多个地级市场，也包括了近3000个县域市场。”星巴克中国首席运营官刘文娟近日表示，县域市场的顾客黏性比例很高，星巴克计划到2025年，新进入近70个城市，使其门店开到全国300个城市。如星巴克于12月19日在鹤岗开业，就是这一宏大下沉战略的缩影。连它都在学怎样更接地气、更高效，就说明了一切。
市场用脚投票，把人分为两个主要流派。一条是效率派，以瑞幸、库迪为代表，它们把咖啡当作高频的日常消费品，在供应链、数字化上死磕，价格打到十几元，用高性价比、门店密度抢占写字楼和通勤场景。还有一条是体验派，一些精品咖啡品牌固守着阵地，它们出售的不是咖啡，而是某段时间、某种美学或者一个社交空间，以独特的文化和设计来换取更高的溢价。
（图源小红书）
两条路都可以走，但最怕卡在中间，价格下不来，体验又上不去，成本高，特色不明。过去一些定位摇摆的品牌陷入困境，原因就在于此。所以精耕没有标准答案。对巨头来说，就是学会轻盈转身，把效率做透；对新势力来说，要么把成本控制练到极致，要么把品牌个性做到极致。未来的咖啡市场不会再有“一招鲜吃遍天”的神话，比拼的是各家在自己赛道里的盈利韧性以及用户需求度。蛋糕还在变大，但是切蛋糕的刀子已经变了。
（图源《第一财经》）
结语
没有永远的巨头，只有永远的效率
观察星巴克最近的动作，就像看一局精打细算的棋局一样，一手关闭不赚钱的店，一手却拉起本土伙伴，并定下在中国开2万家店的目标。
效率是这门生意最硬的道理。根据分析，你花每一杯星巴克拿铁的钱中大约有26%用来支付它的店面租金。而它的对手可以将一杯现磨咖啡的价格直接打到它的三分之一。这就暗示着整个行业游戏规则的彻底改变。过去大家比的是谁的故事讲得好、谁的门店气派；而现在比的是谁的计算精细、距离消费者的钱包和心更近。
