外媒报道，星巴克从平价彩妆品牌elf挖来前高管，出任其时尚与美妆方向的营销岗位。其背后展现的是——当咖啡主业增长放缓，星巴克如何能够把品牌优势转化成更高毛利的新增量。
这种压力并非空穴来风，星巴克披露的数据显示，其北美门店营销利润率降至4.5%，意味着单靠门店效率、品牌上新，对于利润修复并不轻松。
同时围绕周边联名授权的高毛利路径也被加速提上日程，星巴克过去的联名系列事件也证明了，从咖啡到生活方式的品牌故事，具备落地的实际。
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现象：星巴克“首次专岗”指向时尚与美容
前美妆品牌资深高管在领英披露加入星巴克，担任时尚与美容方向的高级营销岗位，并强调其工作重心在于推动文化、粉丝与活动等品牌激活目标。
多家商业媒体将其定义为星巴克首次的时尚与美容合作，意味着公司正在把跨界合作从零散项目升级为可复制的体系能力。
实际上星巴克早已在做“类时尚打法”，通过限量咖啡杯、艺术家系列与节日档期周边等形式，把季节性和稀缺性变成社交货币。
以2025年的冷饮杯为例，官方售价约为30美元，上架当日便出现断货与排队的情况，二级市场的转售率也从几百美元到上千美元不等，这种从商品变成话题资产的转化正是时尚美妆行业最熟悉的营销方式。
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最后，星巴克把目光投向美妆领域也并不稀奇。
麦肯锡在25年美妆行业报告中指出，全球美妆产业规模约4500亿美元，并且2022—2024年年均增长率为7%，其核心驱动力之一正是对于新鲜感联名与内容种草的持续需求。对于星巴克来说，引入具有美妆经验的人才，其本质就是在为后续的联名周边寻找更具优势的运营高手。
成因：为什么是“美妆背景的人”来到星巴克？
第一重原因，是星巴克在寻找更高毛利、更轻资产的增量入口。
咖啡主业的成本结构决定了“提价、促销、用工投入”很难长期兼得：在星巴克2024财年年报中，门店运营费用占总净收入42.3%，同时整体营业利润率也从16.3%下滑至15.0%。
相比之下，星巴克的“渠道开发”虽然只贡献约5%的净收入，但该板块营业利润率高达52.3%，而这正是高毛利曲线的现实样本。
图源：星巴克财报
第二重原因，是品牌需要重回文化中心：用更强的文化合作与“可制造声量的时刻”，修复品牌势能并带动到店与附加购物。
联名与授权的外部市场现阶段持续扩容：行业数据显示，2024年全球授权商品与服务销售规模达3696亿美元——对超级品牌而言，这是一条更可规模化复制的“品牌变现”通道。
星巴克与Stanley等“可收藏、可转售”的周边合作曾多次引发抢购与二级市场溢价，说明“杯具=社交货币”的机制已经跑通，只差更系统的内容与节奏管理。
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第三重原因，是e.l.f.的方法论确实可迁移，美妆行业擅长用社媒爆款、联名叙事、快速上新把“产品”做成“事件”。
e.l.f.公司披露2025财年净销售同比增长28%，并在美国市场份额提升190个基点。具体到案例，e.l.f.与Liquid Death的限量联名被报道在45分钟内售罄，以及与Dunkin推出“甜甜圈、咖啡灵感”彩妆系列并配套线下快闪体验。
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“周边经济”如何变成可持续生意？
1、把“杯子”做成可收藏的消费品
周边要从买来用，升级为值得买、值得晒、值得收藏。
星巴克近年来的做法是通过限定系列化、节日上新等活动方式，来天然适配社交传播与抢购。以25年假日季火爆的小熊冷饮杯为例，其开售便被迅速抢空，并引发二级市场的议价与舆论讨论。
这种稀缺加话题的机制，把门店变成新品发售渠道，直接抬升了顾客的到店次数与冲动购买。与此同时，其成败的关键并不只在于卖得快，更是要关注这种周边对于会员复、社媒曝光度的影响。
2、 用联名合作拉动门店流量
当周边进入规模化生产阶段，其联名的价值不只在于简单地更换图案，而是借助联名企业的适用人群和场景形成破圈。联名品牌提供新圈层、星巴克来提供营销渠道和全球化的品牌背书。
以2025年星巴克与日本生活品牌的合作为例，官方叙事强调功能性的融合、并扩展其茶杯之外的随行单品。该系列在部分市场一口气推出17款商品，结合配套组合，将产品做成一次营销事件。
从行业整体来看，这类授权化合作也有足够多的市场容量支撑，行业研究显示24年全球授权商品与服务销售规模达到3696亿美元，同比增长约3.7%，说明联名与授权本身就是一条成熟可复制的商业化路径。
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3、 形成可复用的品牌激活引擎
真正能够把周边经济做成可持续增长，靠的是组织化与标准化。
这意味着只要周边联名能够被系统化运营，就更可能成为星巴克的下一个高毛利池。其最终目的是让品牌激活来反哺咖啡主业，带动新品饮品曝光、提升会员增长，而不是将周边做成一次性爆款。
借鉴美妆逻辑，重塑增长引擎
美妆的“爆款公式”
美妆行业之所以擅长造爆款，其关键在于把品牌上新做成内容营销，通过快速的迭代，达人种草，品牌联名等来制造稀缺性。
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行业数据表明，全球美妆产业规模不断扩大，其背后的动力之一正是消费者对于新鲜感的持续追逐。这套机制同样也可以移植在星巴克身上。咖啡不必只推新口味，而是将饮品上新与周边上新打包成一个整体的内容事件进行宣传与营销。
从“喝”到“用、穿、带”的场景扩张
当咖啡品牌进入市场存量竞争的阶段，扩张不仅仅发生在菜单上，更重要的是向场景领域延伸。把一次“喝咖啡”转化为“通勤装备”或“生活方式配件”，从而提升非咖啡收入的占比，并让周边产品成为稳定的利润补充。
从行业市场来看，香氛、护手霜等小品类非常适合星巴克自有化推出。这些品类不仅决策门槛低，顾客复购率高，还容易通过社交媒体打卡和分享，增强情绪价值并促进传播。
更重要的是，这些产品能够抓住“高频、可复购、易出图”的特点，帮助品牌在不扩展全品类的情况下快速切入市场并测试消费者反应。通过自主开发这些美妆产品，星巴克能够掌握更大的利润空间和品牌控制权，进一步增强品牌黏性。
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风险与边界——跨界不是越多越好
跨界一旦失控，会给品牌方带来两种重大风险。
首先是品牌稀释，企业联名过密会削弱其一致性，让高级感变成促销感；第二是对于企业运营难度的提升，尤其是美妆行业涉及合规、供应链和品控等问题。
同时美妆爆款也意味着，热度并不等同于生意。e.l.f.与Liquid Death联名产品被报道45分钟被一抢而空，相关广告在两周时间内拿到了上百亿次的曝光，这类爆发式的传播固然惊人，但是想要持续盈利，必须回到节奏复盘以及可供复制的机制建设上来。
结语
在存量竞争下，品牌需要一条能穿越门店成本波动的高毛利路径。
下一阶段的竞争点也不只在咖啡口味与门店密度，而在谁能把品牌势能转成高毛利的非咖啡收入。
对星巴克而言，重点不是跨界到哪里，而是能否把“爆款”沉淀为可复用的增长系统。
