2026年3月起，蜜雪冰城将会在一部分试点门店安装现磨咖啡机，这一举动说明它想要将现磨咖啡正式纳入产品矩阵当中。但是在此之前，蜜雪冰城股份有限公司旗下就已经有了一个咖啡品牌，也就是幸运咖，这个平价咖啡品牌在2025年11月24日宣布门店数量过万，也算是非常成功的平价咖啡。可蜜雪冰城引入现磨咖啡之后，两者就会形成内部竞争，互相分走客流。这不禁引起追问，蜜雪集团为什么要让旗下的两个品牌同室操戈？
蜜雪冰城开始抢幸运咖的饭碗
1、硬件进场
根据有关消息，这一次蜜雪冰城引进现磨咖啡并不是小打小闹的测试，而是在有计划地将现磨咖啡变得体系化。有加盟商表示，蜜雪冰城所购入的全自动咖啡机采购价大约是3.3万元一台，半自动咖啡机大概为1.29万元一台。这次蜜雪冰城的设备采购投入达到了千万级别，也说明蜜雪冰城决定提升门店的咖啡品质，彻底跟过去的勾兑咖啡告别。
（图源：小红书）
2、门店互相分流
幸运咖刚开始发展的时候，一直在借助蜜雪冰城的主品牌势能，店铺选址基本上和蜜雪冰城离得不远，这是为了利用蜜雪冰城的供应链，并且还能形成品牌规模效应。以上海为例，在幸运咖的17家门店当中，有8家都毗邻蜜雪冰城，两家门店距离在五百米之内，甚至还有两家门店的直线距离没有超过三十米。一旦蜜雪冰城开始卖现磨咖啡，就会吸引走不少原本属于幸运咖的客群。
（图源：小红书）
3、幸运咖增速放缓
壹览商业的数据显示，2025年底幸运咖官宣全球门店数量破万，国内的门店数量为8604家，但是到了2026年2月，幸运咖国内在营门店已经下降到了8482家，两个月的时间内减少了122家。显然，在主品牌还没有开始大规模铺开现磨咖啡的业务时，幸运咖就已经出现了增长乏力的现象。
（图源：小红书）
为什么蜜雪和幸运咖的定位出现重叠
1、茶饮赛道到达天花板
现制茶饮行业增速放缓，靠规模扩张获利的时代已经结束了。数据显示，2025年8月至2026年1月，国内主流的现制茶饮品牌共有31个，而它们的门店总数从13.12万家略微增长到了13.49万家。这说明如今的现制茶饮的市场已经差不多饱和，即便是蜜雪冰城，它的国内门店数量也从4.39万家下降到了4.31万家。因此，为了维持增长，蜜雪必须寻求一个第二增长曲线，也就是具有成瘾性的咖啡产品要增量。
2、单店产出陷入瓶颈
对于蜜雪冰城庞大的加盟商群体而言，房租和人力成本是固定的，只有营业额是变量。蜜雪冰城招股书披露的数据揭示了隐忧：加盟商流失率从2021年的4.28%攀升至2023年的6.29%；平均单店终端零售额在2022年曾下滑至125.16万元。虽然2023年回升至143.80万元，但增长已显疲态。在客流增长放缓的情况下，提升客单价和复购率的最直接方法就是丰富产品线。引入现磨咖啡，意味着能在早餐时段、下午茶时段拦截更多的咖啡消费需求，让现有的加盟商看到新的营收增长点。
3、行业跨界者增多
蜜雪并不是第一个尝试跨界到咖啡的品牌，在它之前，古茗、CoCo都可早就开始增加咖啡品类；茶百道也在一部分门店展开对咖啡产品的试点。不仅如此，2025年瑞幸和库迪一直在打9.9元的价格战，将咖啡的价格区间大大拉低，已经差不多和奶茶齐平，这使得咖啡和茶饮的消费场景已经完全融合。对于蜜雪冰城来说，这正是一个好时机，与其让消费者流失到库迪或瑞幸，不如在店内增加咖啡品类，满足消费者对于咖啡的需求。
（图源：小红书）
双品牌如何在左右互博中盈利
1、切割定位
过去，蜜雪冰城与幸运咖的区分度仅仅是“茶饮”与“咖啡”的品类之别，价格带的重叠导致了如今的尴尬。未来的盈利出路在于从“卖什么”转向“在哪卖”和“卖给谁”的深度切割。
第一，门店模型的场景区隔。蜜雪冰城门店应坚守“即买即走”的街边档口模型，咖啡仅作为补充品项存在，主要服务原有的奶茶客群。而幸运咖则应逐步向“下沉市场的小憩空间”进化。未来幸运咖应强化“咖啡专门店”的形象，聚焦于美式、拿铁等经典咖啡的极致性价比，以及手冲、冷萃等体现咖啡豆本身风味的产品，巩固“高质平价咖啡”的心智。比如幸运咖开设的一家旗舰店就广受消费者好评，这家旗舰店主要售卖手冲咖啡，且定价仅10-16元。
第二，选址模型的强制分流。集团总部应在后台通过大数据分析，对新签门店和续签门店实行严格的区域保护。对于已经存在幸运咖的密集区域，主品牌蜜雪冰城的新开店应审慎上马咖啡机，或通过行政手段拉开两者的物理距离，避免在方圆500米内形成直接对抗。
2、规范店员操作
根据加盟商披露的信息，蜜雪冰城此次采购的咖啡机分为两类：全自动咖啡机约3.3万元/台，半自动咖啡机约1.29万元/台。全自动咖啡机虽然初始投入高，但可以完全实现自动化，一个没有任何咖啡经验的奶茶店员，经过半小时培训即可稳定出品。而半自动咖啡机虽然便宜，但需要操作者掌握相关的专业技能，培训周期较长。
对于蜜雪冰城的加盟商来说，他们最关心的就是增加现磨咖啡业务之后的人力成本。不过好在蜜雪冰城的门店员工对于标准化的操作流程非常熟悉。只要将咖啡制作也纳入SOP当中，现有员工完全可以简单学习之后就完成咖啡出品。除此以外，蜜雪冰城可以分时段给员工排班，有利于精细化利用人力。例如，消费者主要集中在上午购买咖啡，奶茶消费则大部分都集中在下午和晚上，在时间上这两种品类是能够形成互补的，通过优化员工排班时间，能够提升人效，节约用工成本。
3、让加盟商作为第一培训责任人
但是，如果每一个店员都需要总部培训，那么就会产生一大批培训费用支出。蜜雪冰城的加盟商本人通常是门店的实际经营者，那么就可以考虑让加盟商作为员工培训的第一责任人。可以先对加盟商进行培训，让加盟商掌握咖啡制作的技术，再回去培训自己门店里的员工。同时，总部还应当提供标准化的培训教材，引入考核及认证机制，确保最终标准一致。
4、优化用工策略
不同地区的用工成本差异巨大。一线城市的人力成本远高于县城，这也影响了设备选型和培训策略。例如，上海地区的幸运咖门店单价加1元，毛利可达65%。对于高租金、高人力成本的一线城市门店，更需要通过全自动设备降低对人力的依赖；而对于人力成本相对较低的县城门店，则可以接受更多手动操作。
价格战退潮后的价值分层
随着库迪、瑞幸长达两年的价格战正式结束，中国咖啡市场开始走向精耕细作。蜜雪主品牌做咖啡其实是这个阶段的必然产物。
1、价格战退潮，竞争回归本质
2026年2月起，库迪咖啡正式结束全场9.9元活动，标志着低价策略很难再继续维持下去，如此一来，市场竞争的核心便回归到了本质，也就是产品质量、成本控制以及运营效率上。蜜雪冰城此时入局，恰好可以依靠原有的供应链体系，仍然提供5到8元的现磨咖啡。它不是在发起新一轮价格战，而是借助它最大的成本优势，守住了平价咖啡市场性价比的基本盘。
2、向下沉市场渗透
数据显示，中国现磨咖啡的市场规模在2026年已经达到了约2381亿元，彻底超越了速溶咖啡，成为咖啡的市场最受欢迎的品类。这表明咖啡在中国已经变成了日常饮品，在这样的情况下，下沉市场就是咖啡赛道最大的增量来源。而蜜雪冰城一共有4万多家门店，其中绝大部分门店都开设在下沉市场。如果蜜雪冰城将这些门店全部装上咖啡机，相当于在中国最为广袤的市场铺设了4万个现磨咖啡网点。这不仅利好蜜雪，也利好整个咖啡行业，它把市场的盘子做大了。
（图源：窄门餐眼）
3、“咖啡+”融合业态成为标配
蜜雪在茶饮店卖咖啡，库迪在咖啡店卖快餐，华莱士甚至推出9.9元月卡的“WA咖啡”。这些看似混乱的跨界背后，揭示了一个深刻的行业趋势：单纯的“咖啡”或“茶饮”品类壁垒正在坍塌，未来的竞争是“场景”和“时段”的竞争。对于整个行业而言，谁能最有效地占据消费者一天的各个时段，谁就是最后的赢家。蜜雪凭借其网点密度和成本优势，在这场“时段争夺战”中占据了极为有利的位置。
结语
蜜雪冰城增设现磨咖啡机，与其说是要与幸运咖“内讧”，不如说是蜜雪集团在行业存量时代下的一场“极限施压”式的压力测试。它确实会在短期内造成兄弟品牌的左右互搏，导致部分幸运咖门店的客流稀释和加盟商阵痛。但从长远看，这是集团为了激活内部活力、复用供应链效能、抢占全时段消费场景而不得不打的“内战”。未来的市场，属于那些能够像拧毛巾一样挤出每一分成本水分，同时又能精准切中消费者细分需求的“效率之王”和“价值工匠”。雪王的这一小步，或许正是中国咖啡业走向真正成熟的一大步。
