从1996年山姆进入中国市场开始会员店赛道，到2026年行业迎来第26个年头，山姆、Costco、麦德龙等玩家一路“狂飙”，门店数量、会员规模以及销售额不断上升——2025年山姆中国销售额突破1400亿，付费会员超过1070万，2026年还要新增13家门店。
但是繁华的背后，有一股隐秘的变化正在发生：曾经把会员店当作“中产身份标签”的消费者，正在悄悄地“粉转路”，在社交媒体上关于260元会员费是否值得的质疑声越来越响。一边是拓店的快速推进，另一边则是核心客群态度的疏离，会员店赛道出现“冰火两重天”的局面，反映出中国零售消费深层的变化。
（图片来源：小红书）
扩张狂欢下的行业格局
1、规模激增
过去的26年里，中国的会员店赛道由小众走向大众，规模化的扩张趋势明显，并且覆盖范围也在不断地下沉。山姆中国2025年的销售额比去年增长了40%，门店数量达到63家，2026年计划新开13家门店，并且覆盖10个城市，主要集中在新一线城市和核心二线城市，朝着“百店计划”的目标稳步迈进；Costco全球门店已经超过920家，但是在中国内地只有7家，仍然在继续加强长三角和珠三角的核心区域布局；麦德龙也正在加快开店的步伐，郑州2号店Plus会员首店即将开业，整个行业的市场规模随着拓店的速度稳步提升。
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2、玩家之间的竞争很激烈
行业的竞争已经到了白热化的程度，玩家呈现出明显的两极分化的局面。依靠成熟的供应链体系以及精准的客群定位，山姆一年可以卖出1400亿，成为市场的领头羊，其会员续卡率高达92%；而Costco中国的本土化适配问题严重，单店业绩只有山姆的一半，会员续卡率只有62%，远远低于全球90%左右的平均水平。盒马X会员店由于盈利模式不清晰、差异化不够，没有持续发力，到2025年8月全国最后一家门店停业，彻底退出了会员店赛道，进一步加大了行业的分化。
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3、模式固定
更需警惕的是整个行业都陷入了模式化的困境之中。山姆、Costco、麦德龙等主流企业，都采用“付费门槛+批量采购”的运营模式，主打“大包装+爆款引流”的营销思路，烤鸡、瑞士卷、牛肉卷等爆款商品几乎成为各个门店的标配，产品和服务同质化严重。没有根据中国消费者的需求进行差异化创新，随着消费者的新鲜感消退，模式红利不断减少，行业发展也陷入了明显的瓶颈。
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核心会员“粉转路”的核心真相
核心会员由追捧变为疏远的态度，并不是偶然的，而是由于会员价值、消费心理、消费体验等多种因素共同作用的结果。
1、会员的价值降低
不少主流会员店悄然调整了权益规则，比如部分门店曾宣传的“会员专属低价”，实际结算时却发现需满足高额满减门槛才能享受，且规则说明藏在细则深处，会员往往后续才察觉；而山姆、麦德龙等主流会员店的商品选择也变得越来越大众化，好丽友、卫龙等传统商超常见的商品频繁出现，曾经的稀缺性、专属化优势荡然无存，会员费的“含金量”也在不断降低。
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2、消费心理回到原来的位置
后疫情时代，消费者们的消费也更加务实、理性，不再盲目追求“会员身份标签”，而是更看重消费的性价比和实用性。一些小家庭会员表示，开车去门店很费时间和精力，大包装的商品因为家里人不多，吃不完会浪费掉，再加上有些商品质量不稳定，所以他们觉得260元的会员费越来越不值钱了。如今三口之家、二人世界的小型家庭成为消费主力，大包装商品需求本来就不高，供需错配使得核心会员“粉转路”的速度加快。
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3、体验感变差
不少会员店在黑猫投诉平台上有很多投诉，食品安全不达标、虚假宣传、售后维权困难等问题比较严重，部分商品还存在线上线下产品质量不一致、实物和宣传不符的情况。更让人不满的是，门店员工被迫完成卓越卡推销任务，在会员进店引导、购物过程中以及结账离店时反复推销，严重影响了正常的消费流程，降低了整体的消费感受，使很多会员感到很不舒服。
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扩张狂欢与可持续发展的失衡困局
会员店的“冰火两重天”实质上就是扩张速度和可持续发展能力之间严重的不匹配，而这种不匹配也正加大着整个行业的隐患。
（图源： 网络）
1、规模与品质之间的不匹配
为了适应门店迅速扩张的速度，不少头部会员店将供应商审核周期大幅缩短，冷库抽检频次减半，品控流程持续简化、标准逐步降低。同时其进口商品占比有所下降，新品开发周期从原来的12-18个月大幅压缩至3-6个月，品质稳定性难以得到有效保障，快速扩张的背后，是品控底线的悄然放松。
2、本土化与全球化的不协调
本土化与全球化的失衡成为外资会员店共同面临的问题。Costco一直实行全球标准化战略，大包装商品与中国家庭小规模化的消费需求严重不符，增值服务本土化不够，造成市场增长速度缓慢；部分主打高端路线的会员店虽也做了本土化尝试，但选品逐渐大众化，引发“背离初心”的质疑，如何在保持全球供应链优势的同时满足本土消费需求，成为行业亟待解决的核心问题。
3、短期增长与长期价值之间有冲突
短期增长与长期价值之间存在着失衡，因此埋下了长期隐患。部分会员店把开店数量、会员规模当作主要KPI，忽视了长期会员价值的培养。不少门店员工存在被迫推销高端会员资格的行为，直接导致服务品质下降，会员信任度持续走低。当扩张速度超过供应链承载能力和服务能力的时候，整个行业就会陷入规模越大，口碑越差的恶性循环中。
会员店怎样才能留住核心会员的心呢？
对于会员店来说，开店扩张只是表面现象，留住核心顾客才是长久发展的重要因素。打破困局、回归本质，才能实现“粉转路”“路转粉”“粉转忠”的转变。
1、重构“付费价值”，拒绝“智商税”
会员店要回归“严选商品+专属服务”的经营本源，对会员费所对应的主要权利进行界定，并借鉴行业内高端会员在配送权益、专属折扣等方面的成熟做法，进一步突出增值服务。同时保证基础会员权益的透明和稳定，杜绝权益缩水、规则暗改等损害会员利益的行为，使会员可以清楚地感受到“付费=真实优惠+真实稀缺+真实服务”。
2、跳出爆款内卷，满足消费者细分需求
根据家庭小型化的发展趋势，推出小份量、便携装商品，解决大包装商品浪费的问题；加大差异化商品的研发投入，提高自有品牌商品的质量控制水平，形成独特的核心竞争力，防止成为“传统商超付费版”；结合各个区域的消费习惯和口味偏好，改善本土化选品布局，达到全球供应链优势和本土消费需求之间的精准匹配。
3、从卖货转变为经营会员关系
去掉强制推销、业绩第一的短视行为，把会员满意度和复购率作为主要考核指标；改善售后服务体系，建立商品品质快速理赔制度，及时回应并且妥善解决会员投诉和诉求；增加亲子互动、专属品鉴、健康讲座等多样的会员活动场景，提升会员的参与感和归属感，使会员从单纯的消费者变成品牌的忠实伙伴。
结语
会员店26年的发展狂飙是中国品质消费崛起的一个缩影；核心会员“粉转路”，标志着行业从野蛮生长走向理性。对会员店而言，开店扩张只是表面现象，留住核心会员的关键在于始终贯彻“以会员价值为中心”的思想。只有会员费换来了真的稀缺、真的优惠、真的服务，才能从“粉转路”到“路转粉”再到“粉转忠”。未来赛道竞争的重点已经不是门店的数量，而是在供应链深度、服务水平、模式匹配度等方面的较量，打破规模依赖，回归零售本质，才有可能实现可持续发展。
