2026年开年，全球体育用品行业就因一则新闻轰动——中国安踏集团称，将花费大约120亿元人民币（15亿欧元）买入德国彪马（PUMA）公司29.06% 的股份，成为其最大的单一股东。
这是2026年中国企业完成的最大一笔海外并购，也将是安踏在成功运营斐乐（FILA）之后，迈出挑战全球最顶尖体育品牌集团最张扬的一步。完成此次收购后，手握众多王牌的安踏，是否已经拥有了在偌大世界同耐克、阿迪正面对决的能力，这很值得业内探讨。
(图源：小红书)
安踏为什么选择收购彪马？
1、互补性分析
首先从产品品类上，彪马在足球、田径、赛车等专业运动品类具有悠久的历史和强大的产品线，这是安踏现有的品牌矩阵中最缺乏的部分。其次，从品牌基因上，彪马在20世纪八九十年代就与音乐、街头文化深度绑定，其潮流属性在全世界年轻消费者中的认知度非常高，这为以功能性为标签的安踏集团带来了稀缺的潮流文化和时尚影响力。
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2、并购经验参考
更重要的是，安踏已具备成熟并购整合方法论，2009年，安踏3.32亿元收购FILA中国业务，通过“保留独立运营+渠道升级+产品本土化”的策略，让FILA从亏损到2025年上半年营收近142亿；2019年，安踏46亿欧元收购亚玛芬体育，随后旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的业绩迅速爆发。因此，此次安踏集团董事局主席丁世忠也表示，这次收购是安踏集团“单聚焦、多品牌、全球化”战略的里程碑式事件，将复制以往的成功经验，激活彪马的品牌势能。
“多品牌生态”VS“单核心主导”
1、安踏：多品牌协同作战
截至2025年底，安踏集团已构建起一个定位清晰、覆盖多元场景的品牌组合。其核心特点是“多品牌独立运营、集团后台协同”。从大众市场的安踏主品牌，到高端户外市场的“硬核”代表始祖鸟，再到时尚运动的FILA和即将加入的潮流巨头彪马，以及专业细分领域的萨洛蒙，这种模式的优势在于能够最大程度地捕捉不同消费层级、不同运动场景和不同文化圈层的消费者，分散单一市场风险，并形成强大的资源整合能力。目前，安踏已经建立起了独一无二的品牌协同优势，与耐克、阿迪之间的模式差异也加强了品牌的生命力和竞争冲击下的韧性。
2.耐克、阿迪达斯：单核心+子品牌
相比之下，耐克与阿迪达斯的品牌架构呈现明显的“单核主导”特征。耐克2025财年全球营收达463亿美元，其中耐克主品牌贡献达447亿美元，占了总公司超96%的营收，Jordan Brand、Converse等子品牌仅作为补充。尽管耐克试图通过收购新锐品牌拓展边界，但子品牌的营收占比始终难以突破10%。同样，阿迪达斯2025年三季度财报显示，公司营收66.3亿欧元，阿迪达斯主品牌占比仍然是大头，锐步等子品牌贡献有限，核心竞争力仍集中在足球、训练品类。而这种单核心的营收结构的弊端就在于，过于依赖单一品牌的营收情况，一旦核心品牌面临市场波动，集团整体业绩将受到直接影响。
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整合内功与全球基建的较量
1、安踏的核心竞争力：并购后的精细化运营
安踏并购成功在于精细化运营，不是单纯的资本投入。首先安踏实行“收购不换将”的策略，保留被收购品牌原有管理团队，通过共识重塑，实现协同。亚玛芬体育被收购后，安踏派少量管理人员，保留亚玛芬在芬兰的研发设计团队，达到了很好的效果。同时，安踏还大力推行DTC模式，从FILA开始，把DTC模式复制到所有被并购品牌，通过线上线下融合的智慧门店，提升客户转化率。最后，安踏还通过数据共享、供应链共享，避免了并购后的孤岛问题，实现了资源的最大化利用。安踏收购彪马的底气，或许就在于数次并购后的精细化运营经验。
2、耐克阿迪的核心壁垒：全球化供应链与科技研发
耐克和阿迪达斯的核心壁垒是全球化的供应链壁垒和科研壁垒。供应链上，耐克全球500多家代工厂，物流配送时效远超安踏等品牌；阿迪达斯数字化供应链，新品从设计到上架周期，缩短到60天，远低于行业平均值。在科技研发上，在当今运动品类技术迭代本身就非常缓慢的时代，耐克有非常明显的收入体量优势，可以投入大量的研发费用。2023年、2024年耐克研发费用金额分别为1.95亿和3.3亿美元，在当时的品牌竞争中，形成了明显的科技壁垒。相比之下，安踏虽然这些年投入了大量研发，运动科技专利累计数量也达到了4600件，但对比起拥有7000+运动鞋专利的耐克来说，还是缺乏标志性创新。
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未来展望：安踏的追赶机遇与挑战
1. 行业增长机遇：
目前中国市场仍旧是全球体育用品行业的发动机，体育用品市场预计2025年达到2.49万亿元，体育产业规模会达到5.12万亿元。这对于安踏而言，也是非常难能可贵的机遇。随着中国消费者对高端运动、户外潮流需求的增长，安踏旗下始祖鸟、FILA、彪马等品牌的市场空间也越来越广阔，在接住这波机遇的同时再借助安踏的渠道，彪马在中国的营收有望实现新的飞跃。除此之外，2026年的冬奥会、世界杯等世界性的体育活动，也为安踏提供了非常好的曝光渠道，有利于推进品牌的国际化进展。
2、核心挑战：全球化整合与品牌差异味化运营
从挑战来看，全球化整合与品牌差异化运营是安踏的两大难题。彪马属于欧洲品牌，无论是其管理团队还是品牌文化，都与安踏存在较大差别。因此，怎样在保留彪马品牌灵魂的前提下，达成合作的战略协同，就成为后续整合的关键所在。
同时，耐克、阿迪也正在加大对中国高端市场的投入力度，比如阿迪达斯推出的高端户外系列，就直接冲击了安踏旗下品牌始祖鸟的增长势头。在全球市场，安踏还要应对地缘政治风险，关税壁垒等难题，虽然安踏北美首家零售门店计划于2025年年底投入运营，但其能否冲破耐克、阿迪达斯的渠道封锁，依然还需要后续继续观察。
结语
120亿收购彪马29%，是安踏全球化布局的关键节点。但能否比肩耐克、 阿迪，仅仅一次财务收购也不能做主。要想真正与耐克、阿迪这些国际巨头同台竞争，除了要有优秀的运营、供应链能力外，安踏还要展现出强大的跨文化管理能力，在保留彪马品牌灵魂与创造力的基础上完成战略协同与效率提升。对于安踏而言，收购彪马的股份并不是收购计划的结束，而是一个新的征程的开始。
未来运动品牌之间的较量，不是比拼品牌数量，而是全球运营能力、科技创新能力、品牌文化营造能力等综合实力的终极比拼。对安踏而言，唯有持续技术创新，改善全球布局，长期主义，才能从“中国龙头”迈向“全球巨头”。
