最近，韩国政府放出明确信号，正在积极评估并推动美妆产业加码中国市场，给本土美妆企业出海给予政策扶持和资源对接，作为韩国“国民级”美妆零售商，Olive Young再次被推上风口，这个曾经进入中国市场，后来关店退出的韩国美妆品牌，会不会借助政策之力“二次入场”，引发行业热议。
但是，与此截然相反的是，中国本土美妆集合店市场正经历着一轮深度调整和价值重估，行业从资本催生的狂热扩张，迅速转入理性收缩，很多曾经风光无限的连锁品牌相继退出或者增长乏力，当这位昔日的“离场者”面对一个经历了“大撤退”洗礼、竞争逻辑全然不同的中国线下零售市场时，是否还能寻得一席之地？其重返之路，又将遭遇怎样的机遇与荆棘？
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市场现状：线下美妆集合店进入深度调整期
1、整体增速放缓与结构性收缩
中国美妆市场已从高速增长进入“低增速、优结构”的新常态，当前中国美妆市场的增长引擎已从“总量扩张”转向“结构优化”，企业竞争从门店数量的“跑马圈地”转向单店盈利质量的“精耕细作”，投资方和运营商的目光已从“开了多少家新店”急切地转向“单店何时能盈利”，市场正在进行一场残酷但必要的结构性变革。
2、传统连锁品牌相继离场
万宁、莎莎的离开不是个例，线下美妆零售在多重压力下的集体承压，曾经与屈臣氏齐名的万宁，2004年进入中国内地，巅峰时期门店超240家，最终还是关掉了内地所有的线下门店和线上平台，只剩下跨境电商业务，从财报中可以看到，虽然健康与美容业务整体营收在增长，但是万宁内地业务持续亏损，主要原因是无法应对线上分流、租金高、体验感差的三重打击。
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莎莎国际的处境更为严峻，截至2025年3月31日的年度财报数据显示，2024/25年中国内地市场营业额同比减少10.5%至5.21亿港元，线下渠道占比仅19.7%，且营业额同比大幅下滑38.2%。因此，莎莎国际最终选择全面关闭线下门店，专注线上与批发业务。行业分析普遍认为，这些传统连锁的失利，本质是“卖场式”模式的过时——既缺乏线上平台的价格与便利优势，又未建立线下体验的差异化门槛，在消费分化中逐渐失去竞争空间。
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3、线下价值重塑
在市场收缩的表象之下，是消费者需求内核的深刻变迁。对于像Z世代这样的新生代消费者来说，线下购物的意义早已不仅仅是完成一次商品交易那么简单，他们在线下寻找的是无法通过屏幕获得的沉浸式体验、即时的专业咨询以及社交和情感价值。
单纯依靠SKU堆砌、装修风格同质化的“网红打卡店”模式，吸引力快速衰退，线下门店需证明自身存在的独特价值，或是由专业的美容顾问给出精确的肤质分析及产品组合方案，或是凭借独特的美学空间和互动装置制造出值得回味的点，或是提供即时可享的美容服务，从而在与线上渠道的竞争中，抢夺消费者有限的到店时间。
Olive Young重返中国的优势与历史经验
1、核心优势：背靠韩流产业
Olive Young最突出的竞争优势，在于其扎根于韩国美妆产业生态的根基，作为CJ集团下的企业，它与韩国几百个美妆品牌形成了稳固的合作关系，能够迅速引进在社交网络上初露头角的小众品牌、引爆潮流的爆款单品，这种强大且快速的供应链能力，能帮助其制造出具有强烈“韩系”特征且快速迭代的产品矩阵，满足中国消费者对“韩妆潮流”持续且多元的追求。
2、“美妆+健康”的复合定位差异
与屈臣氏、丝芙兰乃至中国本土的新兴集合店相比，Olive Young在韩国本土最成功的是“美妆+健康生活品”复合零售，门店除了常规的护肤、彩妆，还有口服美容、保健品、个人护理、运动营养等品类，形成“一站式美丽健康解决方案”，客单价远高于纯美妆集合店。这种定位正与中国当下“内服外养”、追求整体健康美的消费趋势相契合，或许能吸引对“颜值管理”有更高、更全面需求的扩展客群，为门店提升客单价和复购率提供了新路径。
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3、历史经验与出海启示
其此前在中国市场的失败，为“二次入场”提供了重要的教训。2013年进入上海后，其门店经营惨淡，最终于2022年关闭，核心原因包括：一是本土化不足，管理层以韩国人为主，对中国市场的消费习惯、渠道规则缺乏了解，选品与中国消费者需求脱节；二是竞争失利，面对屈臣氏的渠道优势与本土集合店的灵活策略，未能形成差异化优势。
而其在北美市场的出海路径，也为重返中国提供了参考。2026年1月，丝芙兰宣布与Olive young达成战略合作，双方将在丝芙兰全球渠道上线由Olive young策划的“K-Beauty专区”，以更系统化的方式将韩国热门美妆品牌和产品引入国际市场。这一模式是否适用于中国？还是需要针对中国市场制定专属方案？这一点还需要我们继续观察。
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今非昔比的中国市场与多维挑战
1、运营成本高企
Olive Young若重返中国，首先将面临运营成本的“高压壁垒”。一线及新一线城市核心商圈的租金与人力成本居高不下，同时，经历过美妆集合店浪潮洗礼的各大购物中心，对于引入此类业态的标准也水涨船高。他们不再满足于引入一个“新名字”，而是更看重品牌的引流能力、承租能力、空间设计美学以及与商场客群的匹配度。这意味着新进入者将面临更长的市场培育期、更严峻的现金流考验，以及从开业第一天起就必须具备的高水平单店运营能力。
2、竞争格局固化
当前中国美妆集合店市场，已形成以HARMAY话梅、WOW COLOUR、The Colorist调色师为代表的本土头部格局，它们通过独特的店铺美学、社群运营和资本加持，牢牢占据了消费者心智与优质渠道点位。
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因此，要想“虎口夺食”，品牌必须找到比“韩妆集合”更锋利、更独特的差异化切口，实现真正的价值突围。
3、消费理性化与渠道多元化
当前中国美妆消费者“理性化”的趋势，进一步挤压了传统集合店的生存空间。目前中国消费者消费理念从“多到精”，不再盲目跟风大牌，对成分、功效、自我价值表达的追求成为核心，“该省省该花花”的消费理念深入人心。同时渠道的多元化，品牌官方旗舰店、直播间等成为消费者的主要购买渠道，消费者可以通过跨境电商购买韩国小众品牌，通过品牌直播间购买正品，无需集合店。
对品牌来说，就是“韩系产品集合”这一核心优势会被稀释，如果不能给消费者带来额外的体验或服务，比线上价格更低、选择更多、购买更方便，有什么理由选择线下门店呢？
线下价值的重构
1、从“卖场”到“服务中心”
面对线上渠道的冲击，线下门店最大的机会就是“体验感”，是消费者解决美妆问题的“服务终点站”，而不是单纯的“购物场所”。
品牌也可以借鉴其在韩国部分门店已验证的模式，例如明洞店针对外国游客推出“美妆导览服务”，邀请专业人员讲解韩妆产品用法及护肤理念，优化消费者购买感受。除此之外还可以设立迷你美容服务区，提供即时修眉、快速护肤体验、上妆服务等，将专业服务深度嵌入零售环节，增强门店的不可替代性与顾客粘性。
2、从“进入”到“融入”
Olive young回归中国的核心在于“深度本土化”—不只是产品选品本土化，而是全方位的本土化，包括营销方式、会员体系、供应链的全面融合。产品选品上，应结合中国消费者需求，增加中国女性肤质保湿、美白类产品，减少韩国畅销但中国消费者接受度低的产品，同时引入中国本土新锐美妆品牌，形成“韩系+国货”产品矩阵，保留韩潮特色，又贴近本土。营销方式上，还可以在小红书、抖音等平台，利用韩国品牌优势，邀请中韩两国美妆博主合作，打造“韩潮美妆教程”“口服美容科普”等内容，实现“内容引流+线下转化”。
结语
线下美妆集合店的“大撤退”，并不是中国市场为美妆零售关上了门，而是市场在抛弃那些无法带来增量价值的旧模式——那些靠“信息差”“渠道垄断”活下来的传统集合店，注定会被消费者抛弃。当前的中国市场，只是提高了进入门槛：只有拥有强大供应链、独特体验模式、深度本土化能力的品牌，才能在市场上立足。
对于Olive Young觉得重返中国比第一次进入更难，成败在于能否把“美妆+健康”的模式与中国的市场需求结合起来，创造出差异化的竞争优势；能否从“卖产品”转为“卖体验”，提供线上无法提供的服务。如果它能够证明自己的门店不仅可以卖货，还能给消费者带来独特的体验、专业知识和值得信赖的精选产品，那么中国线下市场最终会为这位“归来者”留下一席之地。
