在连锁酒店行业深陷“房量过剩、面临同质化竞争且回报逐渐走低”的困境之际，一组对比数据清晰呈现出截然不同的两种态势：曾经的行业霸主如家商旅，其核心指标持续承受着巨大压力，年度新增门店数量从之前的“万店迅猛增长”急剧下降至仅有数百家。
而处于另一端的亚朵集团，在行业处于低谷阶段时交出了令人瞩目的财报，其开展的“新零售”业务，靠卖枕头，床品达到营收在连续多个季度里占比均超过20%，在2024年第一季度是贡献了超过1.8亿元的收入。
旧范式之困：如家模式为何“失速”？
以如家为典型代表的传统经济型酒店模式，它所取得的成功以及遭遇的困境，实际上都深深扎根于同一套被称作“工业化扩张”的逻辑之中。
1、 核心逻辑：极致标准化下的成本与规模驱动
在过去二十年里，成功的模式有着这样的构成：客房产品极为简约，仅包含床与卫浴，装修模板有高度可复制性，建造成本受到严格把控，像单间造价大约为5万元，借助加盟模式可实现快速扩张，凭借庞大的网络覆盖来产生品牌效应以及中央预订流量，其核心收入较为单一，就是“房费”。
2、 陷入困境的三大死结
产品老化以及价值塌陷的情况出现了，千篇一律的“标准化”已然成为了“同质化”的代名词，在消费升级这样的背景状况之下，产品体验缺少迭代的情形，没办法为房价上涨提供支撑，反而陷入到了价格战之中，造成了ADR以及RevPAR双双下降。
成本刚性上涨以及投资回报率下滑的情况较为明显：租金、人力、能耗等成本呈现出持续攀升的态势，然而房价却难以实现同步增长。
流量红利逐渐消逝以及渠道依赖问题凸显：酒店过度依赖 OTA 即在线旅行社这一渠道，使得佣金成本变得高昂，并且没能与用户构建起直接且有粘性的连接，在此情形下，酒店沦为了仅仅是“流量搬运工”的管道，而并非是拥有用户的品牌。
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新范式崛起：亚朵如何将酒店变成“体验入口”？
依据亚朵集团2024年第一季度所公布的财报信息可知，该集团零售业务所取得的收入为1.87亿元，在总营收当中占据的比例是21.4%，回顾2023年全年，其零售收入数额为9.07亿元，多年来始终维持着较高的增长态势，已然形成了一条稳定的第二增长曲线。
1、 产品逻辑：从“住宿功能”到“体验容器”
亚朵率先对客房基础体验标准进行了大幅度提升，为客房配备了高品质的普兰特床垫、自有品牌“亚朵星球”的枕头以及优质棉品，这种做法并非仅仅是简单的升级，而是希望能够将客房打造成大型产品体验间，当用户可拥有良好的睡眠体验时，扫码购买行为的转化自然也就顺利达成。亚朵的IP酒店，例如篮球、音乐、文学主题酒店，以及精心设计的公共区域，像竹居书吧、出尘洗衣房等，共同营造出了独特且有传播性的沉浸式体验。
2、 用户逻辑：深度运营“流量”，转化为“留量”
亚朵的会员直接预订比例高达30%以上，凭借“亚朵APP”以及强大的会员体系，亚朵把一次性住客转化为可反复触达的用户资产，入住体验是建立信任的起始点，后续的零售消费是用户关系的自然延续与深入发展。
3、 盈利逻辑：重构收入公式——“房费+场景零售”
这无疑是最为关键且根本性的变革，传统酒店所遵循的收入公式呈现为：营收等于房间数量乘以入住率再乘以房价。
亚朵则是以营收等于房间数量乘以入住率再乘以房价，之后加上用户流量乘以零售转化率再乘以客单价。
新零售业务的毛利率相较于酒店运营要高出许多，可达到50%至60%以上，并且它不受客房数量的限制，为营收和利润开启了新的增长路径，卖出一个枕头，就如同在零边际成本的情况下，实现了一次有高利润的“房型升级”。
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新零售的“魅力”究竟值不值得酒店行业效仿
不少酒店盲目跟风售卖枕头，然而最终收获的效果却不尽人意，其中的关键原因在于，亚朵打造了一个难以被轻易复制的“体验-信任-转化”闭环体系。
1、 零售是“体验的终点”，而非“生意的嫁接”
用户做出购买决策的根源在于“经过深度体验之后所产生的真实信任以及需求”，亚朵所销售的零售商品，乃是其住宿体验里不可分割的一个部分，用户因为“昨夜拥有良好的睡眠”而进行付费，这种逻辑是顺畅合理的，然而那些在客房生硬地摆放无关商品的酒店，由于缺乏体验方面的铺垫，其转化率自然而然地就比较低。
2、要达到“人”“货”“场”三结合的效果，而非盲目追求“强买强卖”
人（用户）：高粘性的会员体系提供精准流量。
货：围绕“睡眠、茶饮、出行”这些旅途场景来开发自有品牌，其品类高度聚焦并且和品牌调性保持一致。
场：整个酒店囊括了从客房到公区的各个区域，均呈现为沉浸式的状态，且是24小时不间断运作的“线下旗舰店”以及“大型样板间”。
3、 从根本上优化酒店投资模型
对于加盟商来讲，引入亚朵模式，并非仅仅是引进一个品牌，实际上是引进了一整套有“抗周期”特性的盈利组合策略，在行业处于低迷状态致使房费收入面临压力之际，零售收入可成为稳定的利润缓冲支撑，对单店EBITDA起到改善作用，在资本层面提升了酒店资产的价值以及抗风险能力。
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行业未来：分化加速与能力重构
亚朵与如家的分野，预示了酒店行业未来的两大发展路径：
1、效率型巨头：向“成本与运营”要利润
酒店行业从业者需要进行痛苦却必要的转型，具体表现为大规模改造存量酒店产品以此提升基础品质，借助数字化和智能化手段降低运营成本，还要为加盟商提供更为精细的收益管理支持，其目标在于守住基本盘，成为“高性价比的可靠选择”。
2、体验型品牌：向“用户与场景”要价值
以亚朵作为参考范例，越来越多的中高端品牌会深入探寻“酒店+”模式，往后的竞争，会是“场景定义能力”以及“用户运营能力”之间的较量，酒店有可能演变成“书店+酒店”、“咖啡厅+酒店”、“健康生活馆+酒店”这样的形式，它的核心能力从物业开发与标准化管理，转变为品牌内容创造、供应链管理以及社群运营。
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结语
酒店行业发展到最终阶段，会呈现出“地产金融业务”和“用户服务业务”走向不同发展路径的局面。
新零售所有的独特魅力，并非体现在拯救了某一个财报季这件事情上，而是如同拥有一把开启未知之门的钥匙一般，为我们揭开了酒店业长期以来被忽视的真实面貌：酒店从本质上来说，是一个可产生线下流量的场所，然而传统的商业模式仅仅挖掘了其中最为基础原始的一种——住宿时长。
这场变革最终的结果，是行业完全分化成了两种不同的生意：一种是依靠规模以及效率的“空间租赁与管理生意”，另一种是经营用户关系以及生活方式的“品牌体验与服务生意”，而后一种生意，正在为处于激烈竞争的连锁酒店行业，指出了一条可穿越周期的可能途径。
