Costa入局折价阵营，咖啡赛道的存量竞争时代真的来了吗？据悉，可口可乐在2026年1月正式终止了对旗下英国连锁咖啡品牌Costa Coffee的出售流程。作为曾经全球第二大的连锁咖啡品牌，Costa咖啡出售的失败究竟是快消巨头跨界经营失败的个例，还是全球咖啡市场格局重构与多重行业矛盾的集中体现呢？
Costa咖啡的价值缩水轨迹
1、高光起点：一场双赢选择
可口可乐在2018年以39亿英镑从惠特布雷德集团手中收购Costa。彼时这场交易被视为快消巨头转型与咖啡品牌规模化扩张的双赢选择。时任可口可乐CEO的詹鲲杰直言：“收购Costa是为了拓展饮料边界，进入高增长的热饮市场，实现从‘卖甜水’到‘卖所有饮料’的战略升级。”
(图源小红书)
事实上，这一交易正是抓住了全球健康消费兴起的大趋势。2017年，可口可乐全球碳酸饮料销量下滑2%，北美市场更是连续五年负增长。而同期咖啡市场以每年8%的增速扩张，中国等新兴市场增速甚至高达20%，成为饮料行业的新蓝海。可口可乐为了寻找新的突破口，便选择了收购Costa。
(数据来源欧睿国际)
Costa被收购前已构建起覆盖全球32个国家的近4000家门店网络，是惠特布雷德集团的核心盈利板块。Costa在2006年进入上海后，凭借“欧洲贵族气质”的定位快速崛起，2018年门店数达459家，一度成为中国连锁咖啡市场第二大品牌，仅次于星巴克。
(图源小红书)
2、困境下持续恶化
而疫情成为Costa的重要转折点。疫情期间Costa全球超1500家门店被迫关闭，直接损失营收超8亿英镑。其主打的大店模式，在居家办公和社交限制的大背景下客流锐减，而租金、人力等刚性成本未减，经营压力陡增。更关键的是，疫情彻底改变了消费者习惯，咖啡消费从社交体验转向便捷高效，外卖、自提成为主流，而Costa未能及时调整门店模型，错失适应时机。
(图源小红书)
阿拉比卡咖啡豆是Costa咖啡的核心原材料，其价格在2024年飙升了70%，高达每磅2.60美元，2025年初再达历史新高，升至每磅4.30美元。而Costa咖啡的大店模式又注定了它无法通过规模扩张去平摊因咖啡价格上涨而增加的成本，因此只能通过提价来转嫁资金压力。因此，Costa咖啡将单杯价格维持在35.06元左右，远高于瑞幸的15元均价。结果就是在咖啡行业竞争越来越激烈的大背景下，高端定价完全不具备竞争优势，只能眼睁睁看着消费者流失却无能为力。
自身发展的核心桎梏
1、产品创新未跟上消费潮流
事实上，当前咖啡市场正在从基础饮品向个性健康饮品转型，但很显然Costa咖啡的产品创新没有跟上这一变化的脚步。2018-2024年间，其核心产品线仅新增5款饮品。而且与果咖、茶咖、低卡低糖咖啡等主流创新方向不同的是，Costa咖啡的新品多为基础口味的变种，很难激发消费者想要“尝新”的购买欲。
反观竞争对手这边，则完全是不同的景象：瑞幸凭借“生椰拿铁”“酱香拿铁”等爆款产品成功实现弯道超车，2024年，其新品营收占比达35%；星巴克每年推出的季节限定和创新饮品也不下20款。
(图源小红书)
2、渠道布局失衡
截至2024年，Costa在中国的门店降至389家，而且超70%都集中在一线城市核心商圈，新一线城市及下沉市场布局占比则不足30%，这些区域又正好是咖啡市场增长最快的增量空间。而Costa的渠道调整策略又相对滞后，直到2024年才启动小店模式试点，此时瑞幸和库迪等品牌几乎已经完成下沉市场的布局。因此，Costa错失了渠道优化的最佳时机。
(图源窄门餐眼)
3、用户运营效率偏低
当前，数字化浪潮已经席卷餐饮行业，但Costa的数字化转型进程却略显滞后。其线上订单占比长期维持在20%左右，远低于瑞幸的70%和星巴克的45%；而且Costa的会员体系建设也不完善，缺乏精准的用户画像与个性化营销能力，会员复购率仅为35%，不足瑞幸的一半。
行业矛盾的集中爆发
1、快消与餐饮的基因冲突
可口可乐以快消行业的短期业绩考核来要求Costa，因此，Costa只能压缩研发和营销投入以满足季度的盈利目标。而Costa作为咖啡连锁品牌，需要长期地投入去优化门店的运营与消费者体验。例如，可口可乐曾试图用芬达的供应链思路改造Costa，研发18个月推出的罐装冷萃咖啡销量还没达到芬达的零头；还试图将门店菜单“可乐化”，推出“焦糖气泡美式”，结果被英国消费者吐槽为“糖浆兑咖啡”。
(图源小红书)
这种冲突在行业中并非个例。2000年，联合利华收购Ben&Jerry's冰淇淋后，用快消规模化的逻辑推动门店扩张，5年内门店数从300家增至800家，但单店利润下降40%，最终被迫关闭200家门店。这说明，快消巨头跨界餐饮时，若无法尊重餐饮行业的运营规律，很容易既失去快消的渠道优势，又丧失餐饮的体验优势。
(图源第一财经)
2、市场格局重构
现如今，咖啡行业已经不像往日般拥有充足的市场增量，Costa的生存空间越来越小。星巴克通过“沿街取”的服务下沉至社区与写字楼；2023年，其全球门店数达4万家，中国7800多家。麦当劳凭借门店网络优势成为全球最大的咖啡零售商之一，迅速抢占中端市场。2024年，瑞幸门店数突破2.2万家，60%分布在下沉市场；库迪则以“9.9元低价”重构价格体系，快速抢占平价市场流量。
Costa咖啡在这样的竞争格局下难免陷入尴尬境地。一杯30元+的客单价，与同一定价的星巴克竞争没有优势，而与瑞幸、库迪的平价策略相比也不具性价比。
(图源微信小程序)
3、资产估值逻辑转变
2018年，可口可乐选择收购Costa，是基于其作为全球第二大咖啡连锁品牌的规模优势。而2025年出售时，潜在买家的估值逻辑与七年前相比已经完全不同。机构普遍认为，Costa咖啡2024年全球利润率不足1%，远低于整体咖啡行业5%—8%的平均水平，且4000家门店中15%位于高租金商圈，收入无法覆盖成本导致20%处于亏损状态，而整体的门店优化又需投入3亿—4亿英镑，这些都会影响整体的估值。
这种估值逻辑的转变，在整个咖啡行业都有所体现。例如，Tims中国SPAC上市后股价跌去八成，堪称“断崖式下跌”；曾经爆火的太平洋咖啡近几年在中国也大面积关停。这意味着，单纯依靠规模扩张的时代已过去，资本市场开始更看重品牌的持续盈利能力与健康的现金流。
(图源小红书)
跨界经营与咖啡品牌的破局方向
1、尊重行业基因，避免一刀切
从Costa这一事件我们可以看到，快消巨头尝试跨界餐饮时，需要认识到两者在盈利模式和管理逻辑上的根本差异，这就需要给予餐饮品牌独立的决策空间来适配行业的快速迭代需求。例如，餐饮业务的投资回收期普遍较长，因此需要建立差异化的考核体系，要充分挖掘品牌的发展潜力与长期竞争力。
2、聚焦核心优势，重构价值定位
Costa的出售困境，反映出当前咖啡行业市场竞争加剧，消费需求不断变迁。因此，咖啡品牌需要重新审视自身定位，找到差异化优势。例如，可以根据目标客群需求，要么像瑞幸和库迪一样聚焦平价市场，通过规模效应降低成本；要么像星巴克、M Stand一样强化高端体验，支撑溢价；同时要紧跟果咖、茶咖等创新趋势，去结合本土消费习惯调整产品，产出具有本土化特色的产品。
(图源微信小程序)
3、数字化赋能
Costa估值“打折”，为整个咖啡行业提供了一个案例参考。当前，数字化已经成为咖啡品牌提升效率和优化体验的核心抓手。可见，品牌需要加大数字化投入，实现从前端引流到后端运营的全链路升级。例如，可以优化小程序、APP功能，集成点单、支付、会员管理、新品预约等模块，提升用户操作便捷性；还可以通过消费数据构建用户画像，开展个性化推荐、积分兑换、专属活动等营销动作，提升会员复购率。
(图源微信小程序)
结语
对于整个咖啡行业而言，Costa的案例像一面镜子，折射出当前行业存在的共性问题和行业未来的发展方向。展望未来，咖啡行业的竞争将更加聚焦在效率、性价比和体验上。因此，品牌唯有针对产品去聚焦核心优势，同时顺应整体的消费趋势，才能避免陷入“卖不掉还做不好”的尴尬境地，才能在存量市场中找到新的增长空间。
