2025年，达美乐在中国大陆非一线城市的门店数量达到了798家，第一次超过了上海、北京等一线城市517家门店的数量，非一线市场的收入占比也上升到了58.8%，同比增速为43.4%，远远高于一线城市5.2%的增长率。
同时，门店在下沉，客单价也在下沉。下沉市场确实带来了门店数的增长和总营收的提升，但客单价却在持续走低。这不是某一个品牌独有的问题，而是伴随着下沉战略所产生的必然结果。非一线城市的消费者对价格比较敏感，不能接受太高的价格，所以达美乐也要做适当的调整。
现象：非一线城市收入涨了，客单价却跌了
2025年，达美乐中国净新增门店307家，新进入21个城市。2026年，更是在46个城市新开62家门店，创下单日开店纪录。下沉市场首店效应非常明显。徐州首店开业当天营业额达到了68万以上，但是首店效应是有时效性的，一波热度过去之后，店铺还是要面对同行的竞争和价格战。
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这种“狂飙”的表象下，存量门店的经营表现正在下滑。2025年，达美乐同店销售增长率由2024年的2.5%转为-1.5%，单店日均销售额从13126元降至12428元。非一线城市出现了同店销售负增长、客单价下滑的情况。
不过，达美乐2026年第二季度的同店销售有小幅正增长，是一个值得关注的信号，但能否持续仍需时间验证。
原因分析：客单价为什么跟着门店一起下沉
1、下沉市场的消费力本身就更低。
达美乐一线城市与下沉城市的人均消费自然有所不同。非一线城市的消费者比较注重价格，对外送服务的需求不高，“30分钟送达”对他们来说意义不大。为了适应下沉市场消费者的消费能力，达美乐改变了自己的经营模式：在一些城市的门店不提供外送服务，转而以堂食和外带的形式经营，并推出县域合伙人的项目，降低单店的投资金额，菜单也缩减到三十多款。
客单价一旦确定下来之后，在较长的一段时间里都会对单店的收入产生影响。下沉市场的店铺开得越多，低客单价的订单比例就越高，整个品牌的平均客单价也就越低。达美乐要做的是在下沉市场和一线城市采取不一样的打法，并且要在低消费力市场也能算出盈利账。
根据达美乐门店分布的情况来看，其在二三线城市的新市场拓展仍然在进行中，新的门店还在不断增多。但是下沉市场的竞争也更加激烈了，必胜客、尊宝披萨等品牌正以前所未有的速度抢占三四线城市的市场。达美乐要回答的问题不是“能开多少家分店”，而是在客单价不断下滑的情况下，“这些店是否能够真正盈利”。
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2、价格战让整个行业都在降价。
披萨赛道已经把价格战打到最低了。竞争不断把整个行业的客单价往下拉，达美乐也无法置身事外。消费者已经习惯了披萨就是这个价钱，正价的产品很难再以原价出售了。达美乐依靠“30分钟必达”配送服务形成差异化优势，但是面对价格战，品牌溢价正被一年比一年便宜的套餐逐步削弱。
更严重的是，一旦展开价格战就很难停止。消费者会选择比较便宜的一个，所以品牌不得不持续跟进。
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3、门店加密正在稀释单店营收
达美乐在下沉市场的门店越来越多，新店一个接着一个地开出去，表面上看好像占领了更多的市场份额，但是新开出来的店铺分流的是老店铺的客源还是为市场带来了新的客户呢？
同一个区域内，达美乐的门店越来越多，但是吃披萨的人并没有翻倍。新开业的时候会有首店效应吸引来大量的顾客，但是这种势头过后，顾客的数量还是会恢复到一个比较稳定的水平。原先属于老店的订单，慢慢地有一部分被新店抢走了。门店数量增加了很多，但是单店的订单量并没有同步增长起来，单店的营业收入也就自然下降了。
而且下沉市场的门店密度已经不低了，新开的门店越多，覆盖范围的重合就越大。有些商圈中，两家达美乐之间相隔一两公里的距离，在这样的距离下会有一部分顾客被分流走。当新店的增量客流不能够弥补老店的流失客流的时候，新增门店所带来的总营收的增长就被单店营收的下降所抵消了一部分。
未来挑战：下沉的路还能走多远
1、 非一线城市的增长，是靠新店堆出来的，还是靠老店养出来的。
2025年非一线城市收入同比增长43.4%，但这主要是靠新增299家门店拉动的。新增门店贡献了增量，但存量门店的同店销售却在下降。如果增长只能靠不断开新店来维持，而老店的生意却在走下坡路，这种增长模式的可持续性需要打一个问号。
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新开门店的速度越快，原有门店受到的影响就越大，等到新店开不动的那一天，增长从哪来？更现实的是，下沉市场的优质点位是有限的。达美乐把能够开设的新店全部开设完毕之后，增长动力就会从“新开店”转为“让老店多赚钱”。但是老店的同店销售已经出现下滑趋势，到时候再想要改变的话，所要付出的成本将会更大。达美乐要在下沉市场覆盖率与单店盈利能力之间找到一个更好的平衡点，否则门店越多，单店营收的压力就越大。
2、下沉市场的竞争还在加剧
达美乐在下沉市场面临的竞争，不是和同一批对手在同一个时间点起跑，而是进入一个已经被经营了多年的存量市场。先到的品牌已经形成了稳定的客户群，占有了有利的位置，并且掌握了当地的供应链。达美乐要做的是在对手已经占据市场的情况下杀出一条血路，并且让顾客觉得新来的品牌更好。
更关键的是，下沉市场的消费者对品牌的忠诚度很低。价格稍有浮动，菜品不够新鲜，他们就可能在几家店之间来回切换。达美乐想要在下沉市场实现长期增长，不能只靠品牌光环和首店效应，需要在每个落子的城市都真正站稳脚跟。否则，下沉市场竞争的局面会越来越复杂，在每一个新的城市里面都会遇到更多的竞争对手、更加激烈的竞争。
3、刚性的成本结构在下沉市场更难消化
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达美乐“30分钟必达”的配送承诺，要靠自己组建配送队，员工工资占总成本的三分之一。此外，很多刚性支出，在大城市可以通过高客单价来覆盖，但在客单价更低的非一线城市，这些成本会成为更沉重的负担。
当品牌进入低客单价市场之后，其成本模型要重新进行检验。达美乐在下沉市场做了一些应对策略，比如部分城市的门店不再提供外卖服务，转而以堂食和外带为主，这种做法本身是比较务实的，但是也意味着品牌在这些市场的配送优势被削弱了，客单价降低的同时，品牌的差异化也在减弱。
结语
达美乐的下沉战略，交出了一份亮眼的成绩单。但是下沉市场带来了规模，也带来了压力。消费力更低的客群、更激烈的价格战、更密的门店布局，以及配送承诺和自建物流带来的高成本，这些因素共同构成了下沉市场对达美乐的考验。
当新开门店带来的“首店效应”消失，下沉市场门店数量达到饱和状态，同店销售额出现下滑的趋势时，达美乐又该如何继续获得增长呢？是扩大门店规模还是通过各种办法来提高老店的盈利能力？这背后的抉择，考验的是对下沉市场的判断和品牌的调整能力。
