在2026年的调味品市场中，出现了一种让人感到很意外的跨行业情况，作为国内酱油领域的领先企业，海天味业在天猫的官方旗舰店里面，开始专门设立了一个饮料的销售区域，而有着上百年历史的醋类企业恒顺醋业，则推出了添加了六年陈酿香醋的碳酸可乐，进入到休闲饮品的市场。
现有市场竞争下，主要业务增长达到顶峰
1、海天味业酱油增长速度不断变慢，营业收入面临压力
作为国内调味品行业的头部企业，海天味业在2025年所获得的归母净利润达到了70.38亿元，与上一年相比增长了10.95%，虽然业绩的规模达到了新的高度，但是增长的动力却明显减弱了，它的核心产品酱油在2025年的营业收入为149.34亿元，同比增长的速度只有8.55%，和行业快速发展时期的两位数增长相比，下降幅度非常大。
因为主要业务增长遇到了瓶颈，海天的股价和2021年的最高点位相比，减少了一半，市场对于它单一调味主业的增长预期也在不断降低，在这样的情况之下，海天的高层管理人员清楚地表示，开展饮品业务其实是依靠自身在发酵技术和原料方面的优势进行的向外拓展，并不是要放弃主要业务，实际上是为了打破单一产品种类的限制，为企业构建第二条增长的途径。
（图源：恒生）
2、恒顺醋业区域品牌向全国推广遇到了阻碍
恒顺醋业是食醋行业的领军企业，不过从2019年开始，它的营业收入长时间保持在18亿元左右，一直没能突破20亿元的关口。2022年以后，2022 年后营收突破 20 亿关口，但盈利中枢大幅下移，2025 年营收、利润维持稳步增长。
同时，企业存在着明显的地域方面的短板，虽然是全国性的醋类企业品牌，但是它的消费影响力主要集中在华东地区，向全国范围拓展面临着很大的阻力，传统的食醋仅仅适用于厨房烹饪的场景，在消费的频率和单个产品的价格上存在着自然的上限。
正因为如此，企业制定了健康醋饮的战略，打破了食醋只是辅助用餐的固有看法，把产品转变成日常的健康饮品，进入到规模达到千亿级的即饮市场来开拓新的增长空间，而香醋可乐正是实施这一战略的核心产品，依靠可乐这种通用饮品的特性，减轻香醋在地域口味上的障碍，帮助品牌在全国范围内发展。
（图源：恒生）
3、行业市场已经饱和，内部竞争的加剧挤压了盈利的空间
目前国内的调味品行业整体上处于饱和并且内部竞争激烈的状态，经过多年的快速发展，市场的渗透率已经接近了上限，价格方面的竞争以及概念方面的竞争，不断地压缩着行业的利润，基础的调味产品在质量和特征上差别很小，没有办法形成具有差异的更高价格，同时，下游的餐饮和零售渠道在价格商量上的能力不断提高，超市商场以及线上渠道的运营成本每年都在上升，单一调味品的盈利最高限度变得非常明显。
（图源：中国调味品协会）
跨行业发展并不是没有目的地跟从潮流
1、发酵技术有着相同的来源，在研发方面有着天生的优势
海天的酱油、蚝油等核心产品依靠的是成熟的固态和液态发酵工艺，这些工艺与苹果醋、益生菌豆奶等饮品的核心生产技术非常相似，并不需要建立全新的生产体系，只需要稍微调整一下配方以及灌装的生产线就能够进行大规模生产，研发的成本是可以控制的。
恒顺拥有百年的香醋发酵酿造核心工艺，它旗下的香醋可乐使用核心的发酵香醋作为原料，完全利用现有的醋发酵生产能力，不需要新增大型的生产线，技术的重复利用性特别强。
2、渠道都可以重复利用
海天建立起了覆盖全国差不多100%的地级市以及90%的县级市的线下销售渠道，拥有6700多家经销商和3000多名销售人员，终端市场的进入能力远远超过大多数的饮品品牌，企业可以依靠现有的经销商体系，实现一张订单销售多种产品的分销方式，不需要花费成本就能够拓展线下的销售渠道。
恒顺则依靠华东地区的超市商场以及镇江的文化旅游渠道，把香醋可乐打造成文化旅游的伴手礼，让原来的礼盒消费客户群体重新活跃起来，形成了具有差异的礼品饮品渠道优势。
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3、品牌场景得到扩展，带动年轻的消费群体
传统的调味品牌长时间和厨房烹饪场景联系在一起，给人一种老化、局限于地域的固定印象，而饮品本身就带有休闲、适合年轻人的属性，是品牌变得年轻化的一种低成本方法，恒顺香醋可乐借助可乐产品在国民中的认知程度制造社交方面的话题，凭借奇特的口感在短视频和种草平台引发关注，吸引年轻的用户自发地进行传播和消费。
海天通过益生菌豆奶、苹果醋进入到早餐、下午茶等健康场景，摆脱单一调料的标签，再加上酱油冰淇淋、文创吨吨桶等周边产品，通过线上线下两条线相互配合，拉近和年轻用户的距离，完成品牌理念的重新构建以及品牌年轻化的转型。
跨行业进入饮品市场的效果有所不同
1、海天的饮品整体还处在培养阶段
在它天猫旗舰店的饮品产品中，益生菌豆奶是热门产品，累计有超过2000人付款，这款产品适合多种轻食场景，依靠原有的供应链优势得到了用户较高的接受程度，苹果醋的销量表现处于中间水平，因为它的酸涩口感比较重，适合的饮用场景有限，消费者对它的评价有好有坏，存在着明显的产品种类认知冲突。
而瓶装纯净水的销量很差，由于受到头部水饮品牌的垄断影响，产品没有差异化的优势，很难打开市场，目前海天只是通过电商渠道尝试开展饮品业务，没有投入核心资源到线下进行产品铺设，只是作为业务适当的向外延伸，暂时还没有成为业绩的主要部分。
2、短期内成为热门产品，但重复购买的持续性不够
恒顺香醋可乐凭借着奇特的特点在短期内成为了热门产品，不过重复购买的能力不足，长期增长比较乏力，产品上线两周后，线上线下的总销量突破了四万瓶，借助社交平台的热度实现了品牌年轻化的广泛传播，但是在这之后，销售数据变得不好，消费主要是一次性的出于好奇尝试购买，稳定的重复购买客户群体非常少，核心的问题在于消费者固有的认知很难改变，醋和可乐的产品种类结合只是具有新鲜感，没有办法培养成日常饮用的习惯。
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3、品牌形象固定化，跨行业发展存在天生的认知障碍
消费者对于这两个品牌的固有印象是调味品类，在选择购买饮品的时候，会用评判调味品的标准来评价这些饮品，进而产生不愿意购买的情绪，网络上关于产品口感奇怪的评价，都源于产品种类认知上的冲突，和农夫山泉、元气森林等专业的饮品品牌清晰的用户印象相比，调味品企业想要转变固有的品牌印象，需要投入很高的营销成本，投入和产出的比例非常低，这也是这两家企业都选择在线上用较少的资产进行尝试、暂时推迟大规模线下产品铺设的核心原因。
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调味品跨行业发展饮品应该怎样做?
1、坚守调味品主要业务的基础，把握好跨行业投入的范围
对于调味品企业来说，核心的调味产品仍然是企业营业收入、利润以及品牌积累的核心支撑，市场仍然具有长期深入发展的空间，所以，企业需要把核心的研发、供应链、渠道、资金以及人力资源持续集中在主要业务上，把饮品业务定位为主要业务配套的适当向外延伸的产品种类，坚决不偏离核心业务的重点，不盲目的进行多元化的扩张。
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2、和调味场景相联系，打造具有差异的功能细分饮品
在产品方面，行业内的企业需要依靠自身核心的发酵、食材原料以及调味技术优势，集中精力在辅助用餐的功能性细分市场，产品研发需要深度结合餐饮烹饪、日常辅助用餐的核心场景，有针对性地优化产品的口感和核心功能，适应家庭用餐、火锅烧烤、日常早餐、聚餐解腻等消费频率高的场景，减弱大众饮品的通用特性，增强辅助用餐的专属价值。
3、依靠调味品的销售渠道进行组合运营
在营销方面，调味品行业跨行业发展饮品可以依靠自身成熟的调味品全方位销售渠道、原有的客户群体资源来开展成本低的组合式精细运营，线下的终端可以实行“调味品+辅助餐饮品”的组合陈列方式，和烹饪食材绑定在一起销售，推出购买调味产品赠送饮品试喝、节庆组合礼盒、辅助餐饮套餐组合等营销活动，让线下终端的客流量活跃起来。
结语
海天销售豆奶，恒顺推出可乐，调味品巨头一起“分散主业”，从根本上来说，是在市场存量时代传统制造企业的主动突破，未来行业长期竞争的核心，依然会回到调味品本身的产品创新、风味差异以及供应链优势上，跨行业发展饮品更适合作为品牌年轻化、场景拓展的工具，只有守住主要业务的基础，依靠自身的核心优势打造细分的差异化饮品，才能够真正转化为企业可以持续的长期增长动力。
