近期，根据耐克公司发布的2026年最新财务报告，耐克在全球市场的营收相比去年同期下滑了11%。正当消费者都以为耐克会降价提升销量时，耐克新上任的首席执行官埃利奥特·希尔，却在和投资人的业绩沟通会上明确表达，不会再使用过度依赖打折活动和促销手段。
与此同时，还有消息称耐克计划收回它在中国最大的零售合作伙伴滔搏运动的线上经营权。一家公司宁愿承受一成的营收下滑，也要把打折的力度收回来，这背后到底是怎样的战略?
耐克正在主动减少打折促销的活动
根据耐克在七月一日早发布的财报显示，截至2026年5月31日的2026财年，公司实现营收463.98亿美元，与2025财年几乎持平;净利润31.08亿美元，较2025财年下滑3%。可对比的是，2023财年与2024财年耐克净利润水平均超50亿美元，2022财年净利润更是超过60亿美元。其中，大中华区2026财年营收58.47亿美元，同比下滑11%。
最先表现出来的是公司总部层面释放的明确信号。埃利奥特·希尔在接任首席执行官的位置之后，在好几个公开场合都反复讲到一个观点，就是要重新调整和校准品牌的定位。减少促销次数、控制打折幅度，就是这个调整计划里最先一步。这意味着公司以后不会再追求降价销售带来的销售额。
(图源：小红书)
这不只是在口头上说说，从最近这几个季度公司的实际动作也能看清楚，耐克自己直接经营的手机应用程序和官方网站上面，过去那种在购买页面反复弹出来的折上再打折的优惠提示明显减少了，经典系列的鞋款和新上市的产品，绝大多数都以官方标定的原价在销售。就连奥特莱斯折扣店，货架上那些折扣力度特别大的款式数量也能看出在减少。
此外，滔搏作为耐克在中国市场最大的零售合作伙伴，手里运营着几千家门店和线上的旗舰店铺。而前不久有消息传出说耐克准备把滔搏的线上运营权收回去。虽然这个消息很快就被双方公开否认了，但行业内的人普遍认为，这条消息正好点到了耐克一直以来的一个痛点，那就是经销商体系里很难杜绝的乱定价和跨区域串货问题。
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在实体店的渠道上，经销商为了完成公司定下的销售任务，有可能会在不被允许的情况下自己给产品降价，甚至把货发到不属于自己销售范围的地区去卖。在线上渠道，那些第三方店铺的标价，常常比官方店铺的价格要低很大一截。对于耐克来说，如果总部这边一直对外讲品牌要往更高端的方向走，而另一边经销商却在电商平台上用五折甚至更低的价格大量出货，那这套品牌升级的做法就根本不可能执行下去。
公司为什么要做出这样的决策
1、公司形象问题
公司要去解决因为长期打折给品牌形象造成的恶性循环的问题。有一个典型的例子，一栋房子如果有一扇窗户坏了而没人去修，那么很快这栋房子其余的窗户也会被人全部打破。当消费者慢慢习惯了每到购物促销的季节，这个品牌就会有五折甚至更大力度的折扣，那么还有多少人愿意在平时用原价去买它的产品呢?时间长了，这个品牌在人们心里的印象就会固定下来，品牌价值也随之下降。
耐克现在想做的事情，就是把那扇破了的窗户修好。它希望让消费者重新建立一种认知，那就是用原价买到的不是先提高标价再假装给你打折的东西，而是实实在在的产品创新、设计理念，以及把产品穿在身上之后所代表的那份关于运动精神的自我认同。放弃掉一部分专门奔着价格便宜来的销量，换来的是品牌在人们心里地位的回升。
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2、公司实行直销战略
耐克最近这几年一直在大力推进一种叫做DTC的战略，这个说法的意思就是绕过中间环节的经销商，通过公司自己开设的门店、自己的手机应用程序和自己的官方网站，直接把产品送到购买者手里。想要让这种经营模式真正运转起来，需要一个非常稳固和统一的价格体系作为根基。
如果一个顾客在官方手机应用程序上看好了一双鞋，价格显示是九百九十九元，结果他一转身就发现隔壁经销商在线上开的店里只卖五百九十九元，那这种巨大的价格差距对公司自己经营渠道的打击可以说是非常沉重的。如果一直这样下去，不仅公司自己直接经营的门店和网店卖不出去东西，整个品牌在定价这件事情上的信用也会完全崩掉。
所以，把折扣的力度收紧，对经销商自己随便改动价格的行为进行严格管理，实际上就是在给自己的直营业务清除掉潜在的麻烦。
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3、库存积压问题有效改善
以前耐克之所以会动不动就进行大范围的打折促销，根本原因往往是上一个季度对市场需求的判断过于乐观，产品订得太多，导致仓库里堆满了卖不出去的商品，最后只能通过降价来处理掉这些积压的存货。但是最新的财务数据显示，耐克的库存金额已经下降到了一个公司认为比较正常的范围之内。
当手里不再有那么多急着要处理的积压产品时，自然也就没有了必须靠打折来清仓的理由。在这种情况之下如果还去搞低价促销，不仅清理不掉多少库存，反而会白白损害自己的品牌价值。与其这样被动，不如主动去控制产品投放到市场上的总量，让市场一直保持一种货品供应刚好比较合适的状态，用这种稍微带一点稀缺感的供需关系，把产品的市场价格稳定住。
带来的思考
1、敢于在生意不那么好的时候做减法
无独有偶，瑞幸咖啡在经历了公司早期出现的财务问题之后，新的管理层做的一件很重要的事情，就是把过去那种一块八折、三块八折几乎没有底线的优惠券大幅度地减少了，把公司的资源从和别人拼价格，转移到了去开发像生椰拿铁这样有合理利润空间的受欢迎产品上面。最后的结果是，门店的生意并没有因为优惠券减少就做不下去了，反而实现了扭亏为盈，重新在市场上站住了脚。
这个情况和现在耐克采用的处理思路在本质上是一样的，当营业收入出现下滑的时候，最先应该做的不是立刻想到用降价去把更多的人拉回来，而是要先认真检查和判断一下，那些冲着价格低才来的生意，最后到底留下来多少真正的利润。
因此，在客人相对较少的阶段，能够做到不盲目地打折，而是把精力用在把顾客体验做好、把服务质量提高、把产品本身做扎实这些事情上面，虽然短时间内会让一部分非核心的客人走掉，但是那些留下来的、愿意为产品本身价值付钱的人，才是未来支撑这门生意长期走下去的基础。
2、把控好经销商的作用
耐克在经销商渠道上收紧控制权的传闻，其实揭开了一个很多人也容易掉进去的陷阱，那就是价格上的混乱，很多时候并不是从竞争对手那边先开始的，而是从自己内部合作的人身上先出现的。
这里面能总结出来的教训是很直接的，在当初设计双方怎么合作、怎么分钱的那一天开始，就要把产品能卖的最低价格是多少、违反了规则要怎么处理，这些条文都写得清清楚楚、没有模糊的空间。要让合作伙伴在价格这件事上和自己站在一起，共同维护同一个标准，而不是让他们成为最先破坏品牌价格体系的人。
3、注重定价的作用
一个产品怎么定价，就是在给顾客一个关于你是什么档次的印象。一个品牌在消费者心里是处在什么位置、是什么段位，不是靠着宣传的时候喊几句口号就能让人相信的，而是看这个品牌能不能把自己的价格稳定在一个水平上不动摇。
这个现象能带来的思考是，很多人在刚开始开店的时候，特别容易掉进一个想法的误区里，那就是总觉得只要把价格定得再低一点，来买东西的人自然就会多一些。却不容易意识到，一个人用什么方式和价格做成买卖，就会慢慢吸引来什么类型的顾客。
长期靠着打折吸引来的顾客，很难一如既往地支持某一个品牌。而把成本和心思花在把产品做好、把服务做细上，并且用一个长期稳定的价格来表达对自己产品有信心的，反而能一步一步地筛选出一批愿意长时间跟着你、一直认可你产品价值的回头客。维护好一个在价格上不轻易松动的形象，有些时候比谈成一单生意要来得更重要。
(图源：小红书)
结语
耐克此次策略上的调整也是在向人们散发一个信号，那就是以后越来越难买到打折的耐克产品了。这种策略上的根本转变也告诉我们一个道理：一味地靠降价、打折营销是没有办法长期吸引顾客的，只有真正地将产品做起来，建立起强大的产品力，才能源源不断地吸引忠诚的客户。
