盒马最近又被网友调侃了，起因是山姆的一款新品火了，没过多久，盒马就推出了一个从品类，规格到定价逻辑都高度相似的产品，类似的事情在过去两三年里反复上演，山姆的瑞士卷成了爆款，盒马就出了盒马版瑞士卷，山姆的麻薯被抢购，盒马就把麻薯摆在了烘焙区最显眼的位置，山姆推出Member‘sMark自有品牌的坚果，盒马的盒马牌坚果紧随其后，山姆的牛肉卷火了，盒马的牛肉卷也紧跟着上架。
消费者在社交媒体上把这种操作戏称为山姆出什么，盒马就出什么，两家公司之间围绕爆款商品的竞争已经打了不止一轮，盒马的自我表述是借鉴行业最优做法，但在舆论场上，它被贴上的跟随者标签，往往更直白，当一个以新零售先锋自居，曾经引领过无数业态创新的品牌，开始被持续质疑为什么总跟着别人出牌的时候，值得追问的问题就不只是盒马在做什么，而是这种跟随策略背后，隐藏着零售行业怎样残酷的竞争逻辑？
跟随不是认输，是零售业最古老的生存法则
零售行业从来不是一个奖励原创者的行业，它奖励的是效率最优者，沃尔玛的全球扩张史，本质上就是一部跟随和反超史，它的大多数核心品类和门店运营策略并非原创，而是从凯马特等更早的折扣零售商那里学来，然后用更高效的供应链和更低的运营成本做到更大规模，优衣库的摇粒绒外套，当年是跟进了户外品牌的产品概念，然后用自己控制的纤维供应链把价格打到市场价的三分之一，把一个相对小众的品类做成了全球爆款，便利店行业的自有品牌商品，绝大多数是对畅销品牌单品的配方模仿和包材平替。
零售行业的规律是，原创一个品类并教育市场的成本极高，而一旦某个品类或单品被验证为消费者愿意买单的爆款，跟进的成本和风险都要低得多，新品类的市场教育费用由第一个吃螃蟹的人承担了，消费者认知由领先者建立起来了，供应链路径也被验证可行了，跟进者要做的只有一件事，用更优的成本结构或更广的渠道覆盖，把已经验证过的需求吃透。
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盒马盯着山姆出牌，本质上是这个古老零售法则的又一次实践，山姆的会员制商店模式在中国深耕了二十多年，通过全球供应链能力和自有品牌研发体系，建立起了一套相当成熟的爆款商品开发机制，山姆每打出一个爆款，等于为整个行业完成了一次免费的市场调研和消费趋势验证，盒马选择在这些被验证过的品类上跟进，在商业逻辑上没有对错之分，只有效率高低之分。
但盒马的跟随策略，藏着一个致命的结构性矛盾
问题在于，盒马曾经给自己设定的人设，和这种跟随者角色之间，存在着难以调和的内在冲突，2016年盒马横空出世，打的旗帜是新零售，是阿里巴巴对新商业模式的宣言，首店金桥店开业的场景，整个零售行业都在讨论，线上线下一体化，三十分钟即时配送，悬挂链物流系统，生鲜标准化包装，餐饮加零售的融合业态，这些东西在当时都足够新鲜，足够激进，消费者和行业对盒马的期待，不是又一个超市，而是重新定义超市。
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这种期待持续了很多年，盒马也确实在很长一段时间里扮演了创新策源地的角色，它把帝王蟹和波士顿龙虾从高端餐厅拉到了平价生鲜柜台，它让即时零售变成了一二线城市消费者的日常习惯，它尝试过的盒马鲜生，盒马MINI，盒马邻里，盒马奥莱等十几种业态，虽然多数未跑通，但至少证明过它在创新这件事上愿意下注。
当这样一个品牌开始密集地跟在山姆后面出产品，消费者的感受是复杂的，买盒马的人，很多并不是因为盒马便宜，而是因为盒马曾经代表一种更酷的购物方式，当追随持续发生，品牌在创新维度的叙事就越来越难以自圆其说，消费者可以接受一个普通超市抄作业，但很难接受一个以颠覆者自居的品牌频频交出一模一样的答案，长期下来对品牌资产的消耗，可能比追随策略带来的短期销售增量更深远。
盒马正在失去定义什么是好的能力
跟随策略最隐蔽的代价，是让一家零售企业逐渐丧失对什么是好东西的独立判断力，山姆的爆款开发逻辑，建立在全球供应链选品能力之上，它能够在全球范围内筛选供应商，找到品质和成本的最优结合点，然后以自有品牌的形式独家呈现，这是沃尔玛五十年全球采购体系沉淀下来的核心能力，不是短期之内可以被模仿的。
盒马在国内的供应链深耕有积累，但在全球采购网络和自有品牌研发深度上，和山姆之间仍然存在不小的差距，当盒马选择在山姆验证过的品类上跟进时，它被带入了一种被动状态，山姆定义了什么是这一季的爆款，盒马的研发团队顺着这个定义去做产品开发，久而久之，团队内部对消费趋势的敏锐度可能会退化，从定义标准的人，变成了执行标准的人。
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零售品牌的终极竞争力在于定义市场的能力，星巴克定义了什么是现制咖啡，苹果定义了什么是智能手机，山姆某种程度上也定义了什么是会员制仓储超市的爆款，这种定义能力，靠的不只是供应链，更是对消费者需求的深度理解和提前洞察，当一个品牌习惯了跟在别人后面做产品，它的人才结构，组织文化，研发流程都会被重塑，离定义者的距离可能会越来越远。
会员制战争的军备竞赛，盒马输不起
会员制零售是中国零售行业当前竞争最激烈的赛道之一，山姆的成功让整个行业看到了会员制商超在中国的想象空间，Costco入场，本土品牌跟进，盒马X会员店作为盒马体系内直面山姆竞争的主力，承载的是盒马在中高端家庭消费市场的战略野心。
会员制零售的核心竞争力在两个维度，独特的商品，和极致的性价比，消费者愿意支付会员费，换来的是两样东西——在其他地方买不到的独家商品，以及同等品质下明显更低的价格，在这两个维度上，山姆凭借全球供应链和自有品牌体系建立了相当明显的先发壁垒。
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盒马X会员店要在会员心智上追上对手，最直接的策略就是在关键品类上和山姆正面竞争，山姆有爆款瑞士卷，盒马就不能让会员觉得来自己这里买不到同样品质的烘焙产品，山姆有麻薯和烤鸡成为口碑单品，盒马就必须在这些高频高复购的商品上死磕，这些品类上的跟随，本质上是一种防御性卡位，它不是为了让会员惊喜，而是为了让会员不至于因为这些基础品类的缺失而转投对手。
这一点，从盒马近两年的公开表态中也能找到线索，盒马高层在不同场合多次表示，会员店的核心是把每一款商品做到极致，而不是一定要做和别人不同的商品，把瑞士卷的奶油用得好一点，把牛肉卷的肉放得多一点，把麻薯的预拌粉升级一版，这些战术性优化被盒马称为站在巨人肩膀上的微创新。
会员店的终局，不是比谁学得快
但防御性跟随的边界也是很清晰的，它能帮盒马守住基础盘，不至于因为品类缺失被会员抛弃，但它很难帮盒马在会员心智争夺战中真正占据上风，消费者在山姆买东西，一部分原因是价格和品质，另一部分原因是山姆在自有品牌上积累的品牌信任，Member’sMark在山姆会员心中，是一个有独立信用背书的品牌，盒马牌要达到同样的心智地位，需要独立的研发投入和足够长的时间积累。
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更重要的是，会员制零售的终局不会是两家长得越来越像的超市，Costco和山姆在全球范围内共存了数十年，不是因为它们在每个品类上都针锋相对，而是因为它们各自建立起了差异化的商品结构和品牌个性，盒马如果长期以防御性跟随为主线，而缺乏跳出对手框架去定义新需求的能力，那它在会员制赛道上就永远是一个追赶者，追赶者能不能赢，取决于领跑者会不会犯错，山姆在中国的扩张节奏稳定，运营质量稳健，犯大错的概率并不高。
把视角拉远，盒马和山姆这场博弈，本质上是中国零售行业从增量竞争转入存量竞争的一个缩影，当市场不再有巨大的空白地带等待拓荒，当消费者的基础需求已经被各方充分满足，品牌之间的竞争就从创造别人没有的东西转向了在别人有的东西上做得更好，跟随在这个阶段不再是一种选择，而是一种环境倒逼。
但跟随的质量是有差别的，一种跟随是复制加降价，另一种跟随是拆解加重构，拆解对手的爆款，理解它到底满足了消费者的什么需求，然后用自己掌握的资源把这个需求满足得更深入，前者的尽头是价格战，后者的出口是真正的竞争力。
结语
盒马和山姆的故事还在继续，盒马能成为什么样的角色，取决于它愿意在模仿之外，投入多少去做那些暂时没有参照物的尝试，会员制这条赛道很长，先胖不算胖，后胖压塌炕，真正的胜负不会在瑞士卷和麻薯上决出，而会在那些现在还没人做，但未来会被证明是必需品的品类上决出。
