2026年6月2日，哈根达斯正式与柠季签约，将中国内地线下门店的相关业务交给了柠季本土投资团队。美国通用磨坊彻底退出了哈根达斯中国线下门店的经营。目前国内市场上出现了一种很普遍的现象，外资品牌的线下重资产业务难以为继之后，往往会被本土品牌主动接盘运营，哈根达斯与柠季的合作就是这种现象的体现。
一年关店92家，高端冰淇淋标杆断腕求生
以前一提到高端冰淇淋，国内消费者肯定会第一个想起哈根达斯。在进入中国之后，哈根达斯稳居头部，发展最鼎盛的时候，哈根达斯在国内的线下门店数量超过了550家。然而从2019年开始，哈根达斯就开始走下坡路，门店数量越来越少，吃哈根达斯的人也在变少。
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截至2026年5月29日，从哈根达斯官方小程序可以统计出，它在内地只剩下171家门店还在正常运营，除了这些正常运营的门店，还有很多处于停业状态的哈根达斯门店。通用磨坊的CEO表示，哈根达斯中国线下门店的客流量一直在下滑，而且下滑幅度高达两位数，品牌正在面临非常严峻的客流流失局面。
经营处境已经是进退两难，在这样的情况下，通用磨坊在2026年6月与柠季敲定合作事宜，把哈根达斯中国内地的线下门店以及礼品业务出售给柠季，柠季所属的投资者集团拿到了这部分业务的独家运营权限，通用磨坊则保留了品牌所有权、零售以及餐饮等业务。
通用磨坊和柠季的合作引起了行业的强烈讨论，这主要是因为两者的品牌体量以及定位都有着很大的差距。柠季是一个成长起来没多久的新茶饮品牌，产品定价在15元到25元之间，全国在营门店大约有1800家。而哈根达斯这一老牌高端品牌已经遍布全球市场，产品单价也远远高于柠季，两者的消费层级和调性根本不在一个水平上。
通用磨坊为何“甩包袱”？
1、重资产模式成为“利润黑洞”
一直以来，哈根达斯对线下门店的选址要求很高，它的门店基本上位于一二线城市的商圈内，而且商铺位置大部分是租金较高的优质点位。数据显示，哈根达斯有超过70%的门店都位于商场。然而，商圈内的租金、员工薪资、门店装修等成本非常高，居高不下的固定成本使得门店盈利压力非常大。
企业现在更需要让盈利状况变得稳定，但这种重资产的线下门店，已经成为了通用磨坊的包袱，正在“拖累”公司的业绩，所以通用磨坊才选择将这类低效率的资产剥离出去。
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2、中国区业绩持续恶化，拖垮整体国际业务
通用磨坊2025财年的财报数据显示，全年公司的净销售额共计195亿美元，与去年相比下滑2%，净利润为23亿美元，同比下降了8%。尤其是中国板块的业务表现非常差，营业利润大幅下跌31.21%，最终只盈利了2380万美元。
从2018财年到2024财年，哈根达斯中国的营收从8亿美元一路下降到7.3亿美元，一直处于缩水状态。中国市场曾经非常被看好，但是它现在已经成了拖垮通用磨坊国际业务的包袱。于是，及时止损并优化区域布局，成为通用磨坊必然的选择。
3、海外业务“轻重分离”的战略转向
通用磨坊并不是要完全放弃中国市场，而是作出了精准的取舍，将利润更高、盈利情况比较稳定的业务保留了下来，将盈利状况不好的门店业务拆分了出去。
两者划定了清晰的交易边界，柠季只获得哈根达斯中国内地门店运营以及礼品业务，其他业务仍然由通用磨坊独立运营。这样有利于优化企业的盈利结构，节约下来的成本，可以全部投入到那些增速更高的业务上。
柠季为什么要接盘“不赚钱”的哈根达斯？
1、打破增长天花板，补齐“高端冰品”短板
靠着手打柠檬茶这一大单品，柠季只用了五年时间就在新茶饮市场站稳了脚跟，而且规模迅速扩张开来。但单一的柠檬茶品类不可能一直支撑品牌的发展，总会在达到瓶颈后陷入停滞。2024年，柠季定下了5000家门店的目标，到2026年5月，柠季全国一共有1799家在营门店，可以看到，它的爆品不足以支撑它的野心。
当下在新茶饮市场，很多品牌都在走双品类路线，尤其是饮料加冰淇淋的模式，比如霸王茶姬就在尝试铺开Gelato业务。柠季接手哈根达斯门店业务之后，能够让茶饮与冰淇淋两种品类形成互补，打破单一品类的增长局限。
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2、以低成本获取一线商圈“黄金点位”
商场的首层优质铺位人流量大、曝光度高，但入驻门槛极高，新品牌很难切入。柠季的门店大多集中在街边商铺和下沉市场商圈，几乎没有一线城市核心商场的核心点位资源，这也是品牌冲击高端市场、提升品牌调性的一大短板。
而哈根达斯沉淀近三十年的门店资源，刚好精准覆盖一二线城市的核心商圈。柠季自身几乎没有拿下核心商场入口点位的机会，而通过接手哈根达斯的存量门店，直接跳过了漫长的选址、谈租、入驻流程，跨越式补齐了一线核心商圈的布局短板。
3、借助高端品牌心智拉升客单价和资本叙事
从消费圈层来看，柠季和哈根达斯覆盖的用户群体完全不同，平价茶饮和高端冰淇淋形成了鲜明互补。柠季主流产品十几到二十几元的定价，适配大众日常消费，哈根达斯五十元左右的客单价，瞄准高端休闲消费人群，双品牌联动能够实现用户群体的互通复用，挖掘更多消费潜力。
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除此之外，品牌资本市场叙事已经略显乏力。如果依托哈根达斯自带的高端品牌知名度和三十年市场沉淀，柠季可以打造出“平价茶饮+高端冰品”的全新业务故事，不仅能丰富品牌的商业想象空间，还能提升自身在商场渠道的议价能力和行业品牌影响力，为后续融资、上市铺路。
哈根达斯门店被接管后，可能会发生什么改变？
1、门店模型从“重堂食”转向“高周转轻量化”
过去几十年，哈根达斯的线下门店一直主打高端休闲堂食场景，整套模式重资产、低周转，这也是门店盈利困难的关键原因。柠季接手运营后，可能首先会调整门店的经营模式。后续会逐步弱化大面积堂食休闲的核心属性，重点发力外带、即时消费、礼品自提等灵活、高频、低成本的消费场景，压缩闲置空间、降低固定损耗。
同时行业内也有不少猜测，后续柠季或许会尝试业态融合，把哈根达斯的高端冰品作为特色模块，植入到自身的茶饮门店中，打造“茶饮+高端冰淇淋”的组合消费模式。用柠季茶饮的高客流带动冰品销量，盘活哈根达斯闲置的品牌和门店资源，提升整体周转效率。
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2、产品本土化提速，创新周期大幅缩短
长期以来，哈根达斯的本土化改造都浮于表面，口味和品类多年来没有实质性创新升级。一成不变的产品，早已跟不上国内消费者多元化、本土化、高性价比的消费需求。而柠季能从众多茶饮品牌中突围，核心优势就是快速的产品迭代和本土化创新能力，擅长结合当季水果、本土风味打造新品，依托社交平台制造消费热点，保持品牌的新鲜感。
这套成熟的本土化运营经验，大概率会复刻到哈根达斯的门店运营中。未来哈根达斯很可能推出更多贴合国人口味的新品，融入茶韵、花香、中式甜品等本土元素，同时适配年轻消费者的出行消费习惯，打造轻量化、可外带、便捷食用的冰淇淋产品，打破以往高端、笨重的产品形态。
3、品牌传播迭代与协同效应存在不确定性
在新媒体运营、数字化管理、会员私域运营方面，柠季作为新消费品牌，有着传统外资品牌不具备的灵活优势。接手哈根达斯之后，品牌的会员体系、线上点单系统、社群运营模式、本地生活平台推广方式，都会迎来全面的优化升级，更适配当下的线上线下一体化消费生态。
但不可忽视的是，通用磨坊手握哈根达斯的品牌所有权，柠季负责一线门店运营，双方的核心利益、发展节奏、成本把控标准很难完全统一，很容易出现运营策略分歧、决策脱节的“两张皮”问题，这种合作模式往往稳定性不足。
结语
哈根达斯从巅峰期五百多家门店的行业标杆，如今却走到线下门店业务转手运营的地步。对于柠季来说，接手这套长期亏损的高端门店资源，无疑是一场高风险的市场博弈。顺利落地的话，品牌可以快速补齐高端业态短板，完成品牌升级，打造全新的资本故事，为上市赋能。
如果一旦运营失利，不仅无法盘活哈根达斯的存量资源，还会拖累自身成熟的茶饮主业，最终落得双输的局面。柠季能否顺利消化高端资产、实现品牌跃迁，最终都需要交给市场和消费者来检验。
