2026年2月，英国最大的冷冻食品超市Iceland与首旅集团旗下首旅慧科正式签约，宣布于2026年暑期在无锡胜利门广场开出中国首个全能力店。Iceland在英国拥有超1000家门店，年销售额约400亿人民币，但它在中国缺乏成熟的经验。而在此之前，德国零售品牌奥乐齐已经在无锡开出超10家门店，在国内门店数超100家，并且预计于今年二月投运首个海外大仓。
Iceland用“逛”代替“买”的经营思路
1、不做传统超市，而是做“英伦购物公园”
Iceland并不准备像奥乐齐那样只做日常刚需品、走极致性价比路线，而是把自己定位成文商旅融合的创新体验店，来拉长顾客的停留时间。无锡店会划分几个区域，包含冷冻食品区、生鲜果蔬区、烘焙区、西厨区等，引入5家以上全国及江苏首店餐饮品牌，目的是把门店设计成一个可以就餐和消磨时间的场所。
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2、商品规模大幅扩充，用技术手段增强体验
Iceland在北京门头沟的实验室面积受限，所以线下SKU数量只有600个左右，而无锡旗舰店计划将SKU数量提升到2000到2500个。除此之外，Iceland还引进了新的AIGC、VR、无感支付等技术，消费者只需扫描商品即可查看生产流程和冷链路径，这种新技术不仅增加信息透明度，还提高了新鲜的体验感。
3、线上线下同步运营
Iceland北京店采用工作日直播，周末开放线下体验的模式。无锡店则采用一周七天营业的模式，与此同时搭建成熟供应链，计划实现无锡市区一小时达。这种模式并不单一依赖门店客流，而是把门店变成既能直播，又可以做前置仓，还可以做体验空间的多功能场所。但小时达需要成熟的供应链支撑，Iceland能否做到，仍需验证。
4、与奥乐齐在无锡形成直接竞争关系
奥乐齐于2025年4月进入江苏无锡，如今已经在无锡实现了密集覆盖，今年3月，奥乐齐在中国门店数量突破100家。而只有成熟的供应链才能支撑扩张，奥乐齐无锡大仓投运，已经把配送车程缩短至1小时以内。Iceland与奥乐齐在选址上相似，所以Iceland想要在无锡立足，只能与奥乐齐进行差异化竞争。
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为什么敢在无锡挑战奥乐齐
1、冻品消费需求在持续增长
据专业数据显示，2025年中国冷冻食品市场规模达到2130.9亿元，同比增长约10%，预计2030年将增至2901.4亿元。冻品的使用场景不止局限于节日，已经融入日常家庭中。而无锡人均GDP常年位居全国前十，2025年城镇居民人均可支配收入超过7.5万元，消费基础较好，有足够的能力消费冻品。
2、奥乐齐的货盘特点给Iceland留出了切入空间
奥乐齐的策略是聚焦一日三餐的高频刚需品，自有品牌占比超90%，以常温鲜食、基础生鲜和粮油调味为主，冷冻品类在整体品类中占比有限。
而Iceland在英国经营超过50年，冷冻食品占门店商品比例超60%，在冷冻披萨、速冻蔬菜、冷冻烘焙、冰淇淋等品类上有长期积累。从品类组合上看，两者在冷冻食品这一块存在明显的供给差异。Iceland在英国市场有17%的冻品零售份额，这种品类集中度是奥乐齐目前不具备的。
3、首旅集团的资源帮助较快搭建本土供应链
首旅集团旗下拥有多个成熟餐饮品牌，这些品牌的半成品和预制菜直接补充了北京店的国产商品份额。无锡店还计划联动本地老字号开发“地域限定款”冻品，比如无锡排骨、太湖银鱼相关的速冻产品。
胜利门广场本身是存量商圈的闲置物业，政府有意引入优质外资激活商业氛围，Iceland在租金条件上的成本压力相对较轻，起步阶段可以获得一定的租金优惠。
光鲜背后几个绕不过的难题
1、团队缺乏线下零售经验
Iceland中国业务负责人公开表示，整个团队是做线上起家的，没有一个人做线下的，一年来还处于不断摸索的阶段。北京店平日不对外开放，仅周末让消费者入场，本质上是一个服务直播的场景化拍摄基地，而不是一个常规意义上的超市。
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门店的选品逻辑、动线设计、库存管理、损耗控制、人员排班等，都是按照直播间和拍摄间的需求来设置的，跟日常经营一个面向大众的超市完全是两套体系。无锡店全天候运营之后，这些需要大量实操经验的工作，目前整个团队都缺乏积累。
2、商品定价不具备竞争力，品牌认知几乎从零开始
据多家媒体报道和社交平台反馈，北京店有相当一部分商品依靠东来顺、顺鑫等国内品牌，来自英国自有供应链的商品比例十分有限，消费者没有理由专门跑到Iceland来买这些随处可得的商品。剩余约三成进口冷冻食品在英国本土售价仅约1英镑，进入中国市场后因叠加冷链运费和进口关税，售价升至65至73元，比英国本土贵出数倍。
有消费者对比发现，Iceland自有品牌披萨在英国售价约1英镑，在中国直播间曾被标价119元，即便按组合优惠折算后单片仍需约33元。Iceland在英国长期以1英镑披萨、3英镑30个鸡蛋这类价格被消费者熟知，进入中国后这一价格定位完全无法复制。对于那些追求性价比的消费者来说，到店后发现价格与预期落差较大，容易产生负面评价，二次传播的意愿也会降低。
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3、全球供应链优势尚未转化为实际竞争力
北京店真正来自Iceland英国自有供应链的进口冻品占比仅约三成，其余七成依靠东来顺、顺鑫等国内合作品牌维持商品数量。这意味着门店里大部分商品跟其他超市没有本质区别，进口商品的价格又没有优势，商品结构的独特性很有限。
如果进口冻品的成本和售价居高不下，自有商品比例又提不上来，那么围绕“全球冻品直采”建立的差异化说法就缺乏实际支撑。Iceland中国方面此前提出目标到2030年实现年销售额40亿元以上，对照目前北京店的运营情况，这一目标的可实现性还有待检验。
4、多条线同步推进带来的资源压力
供应链搭建、直播运营、技术开发、线下门店管理，这四条线每一项都需要专业团队和持续的资金投入。对于一个在中国市场刚起步的团队来说，同时推进这么多事情，很容易出现资源分散、哪条线都做不扎实的情况。而且在无锡店开业之前，团队还需要完成本地供应链的搭建、人员的招募培训、系统的调试等一系列准备工作，时间窗口并不宽裕。
给行业留下的一些参考
1、业态的融合需要每个板块的能力
Iceland北京店的直播线上业务可以独立跑出日销百万的规模，但这部分能力与线下门店的商品竞争力、消费体验之间并不直接相通。线上靠的是流量获取和转化效率，线下靠的是商品力、价格力和服务力，这是两条不同的能力线，需要分别建立。如果一个板块本身就存在短板，和其他板块组合在一起并不能自动弥补。
2、借存量商圈和老字号的供应链资源起步
无锡店对胜利门广场存量物业的改造，以及首旅旗下品牌的直接导入，使它在起步阶段的成本比完全自建要低。这种启动路径对于进入中国市场时间短、本地资源积累不足的外资品牌来说，具有一定的参考意义。
3、仅靠商品层面的差异难以形成长期优势
冷冻食品的品类本身可替代性较高，奥乐齐、山姆、盒马等零售商都可以在现有基础上增加冷冻商品。如果消费者不能对Iceland品牌本身产生足够的认知和信任，差异化的空间会随着竞争对手的品类调整而迅速收窄。品牌建设和消费体验的投入需要与商品供给同步推进。
4、多条线同步推进的经营模式对组织能力要求较高
在还没有完全跑通某一条核心业务线的情况下，把资源集中到一个方向上先做出效果，可能比全面铺开更有把握。对于初创阶段的团队来说，先验证某一种模式的可行性，再逐步扩展其他业务线，是一种风险更可控的做法。
结语
Iceland进入无锡，是外资零售从规模扩张走向模式创新的一次局部测试。能否在与奥乐齐的正面竞争中站住脚，最终取决于全新的购物体验和冻品定位是否真正解决了消费者的实际需求，而不只是开业初期的话题热度。
